Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом збуту) та відповідальними особами (юрисконсультом, фінансовим директором, головним бухгалтером, комерційним директором) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність виробленої продукції, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія: забезпечення споживачів смачною та якісною молочною та молочнокислою продукцією.

Цілі:

1. Довгострокові (5-10 років): створення молочних ферм в екологічно чистих районах регіону для отримання власного молока

2. Середньострокові (1-5 років): створення мережі фірмових магазинів

3. Короткострокові (до 1 року):

- заміна застарілого обладнання в цеху №3 на нове

- придбання новітньої технології термічної обробки молока

- вдосконалення пожежо-охоронної системи в цехах.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод порівняння, метод статистичного та соціологічного дослідження та метод експертних оцінок. За допомогою методів порівняння та статистичного і соціологічного дослідження отримуємо певну інформацію. Метод експертних оцінок дозволить узагальнити усю отриману інформацію та зробити висновки щодо ефективності використання організацією ресурсів та можливостей на даному ринку.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, фінансовий директор, головний бухгалтер, комерційний директор та виробничий). Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє нейтральний вплив фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзОв “Корівка”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	4	0,1	0,4
Постачальники	3	0,12	0,36
Конкуренти	-3	0,08	-0,24
Державні органи влади	-4	0,05	-0,2
Інфраструктура	-5	0,08	-0,4
Законодавчі акти	-3	0,05	-0,15
Профспілки, партії та інші громадські організації	2	0,04	0,08
Система економічних відносин	2	0,05	0,1
Організації – сусіди	0	0,02	0
Міжнародні події	-2	0,07	-0,14
Міжнародне оточення	-1	0,02	-0,02
Науково-технічний прогрес	-3	0,1	-0,3
Політичні обставини	-1	0,03	-0,03
Соціально-культурні обставини	-1	0,05	-0,05
Рівень техніки та технології	-2	0,09	-0,18
Особливості міжнародних економічних відносин	-1	0,01	-0,01
Стан економіки	-3	0,04	-0,12

Отже, як видно з табл.2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі та постачальники. При цьому більшість з аналізованих факторів (12 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими є інфраструктура, науково-технічний прогрес, конкуренти та державні органи влади.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів визначається як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл.3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзОВ “Корівка”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,1	0,5
Структура	3	0,1	0,3
Завдання	4	0,05	0,2
Технологія	2	0,3	0,6
Працівники	5	0,25	1,25
Ресурси	4	0,2	0,8

Отже, як видно з табл.3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства. Важливими також є такі фактори, як ресурси та чітко поставлені цілі та завдання. Негативно впливає застосування застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: індивідуальні оцінки та колективні експертні оцінки (опитування споживачів молочної та молочнокислої продукції та оцінки збутовиків даної продукції). А також використовуються неформальні методи прогнозування (базоване на вербальній та письмовій інформації, а також промисловий шпіонаж). За допомогою даних методів аналізується отримана інформація і робиться прогноз, що негативно на діяльність організації будуть впливати, державні органи влади (встановлюючи високі податки) та конкуренти (знижуючи ціни на свій товар).

Етап 7. Виконання розрахунків, обрахувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити робочу групу, яка б складалася з працівників бухгалтерії та відділу збуту та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: регіоналізації, реорганізації., зниження собівартості.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія регіоналізації враховує те, що молочна та молочнокисла продукція швидко псується, і тому перевозити її у інші регіони не доцільно. Найкраще завоювати стабільне місце на регіональному ринку. Але дана стратегія не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія реорганізації забезпечить ефективнішу роботу усіх підрозділів підприємства, виключить накладання функцій різних підрозділів. Дана стратегія може лише допомогти при досягненні місії та цілей організації, але не є стратегією, яка чітко відповідає місії та цілям.

Стратегія зменшення собівартості відповідає місії та цілям організації, оскільки, купуючи нове сучасне обладнання та використовуючи новітні технології, зменшуються витрати на виробництво продукції, а отже зменшиться і її собівартість. Це забезпечить ефективну роботу та конкурентні переваги на ринку.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія зменшення собівартості найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки, використовуючи сучасне обладнання, одночасно зменшується собівартість та підвищується якість виготовленої продукції. Це забезпечить ефективну роботу, зниження травматичності на робочих місцях, а також створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне планування (реалізація стратегії), яке включає поточне та оперативне планування.