11. Стратегии диверсифицированной компании
11.1. Формирование стратегии диверсифицированной компании
Процедура формирования стратегии диверсифицированной компании состоит из следующих этапов:
1) определение и оценка реализуемой в каждой СЗХ стратегии;
2) анализ и оценка СЗХ компании по степени привлекательности;
3) конструирование альтернативных портфелей СЗХ компании;
4) ранжирование СЗХ по приоритетам инвестирования;
5) оценка значимости изменения портфеля;
6) действия по оптимизации портфеля СЗХ;
7) оценка эффективности управления корпорацией;
8) действия по координации взаимоотношений СЗХ.
Возможные пути координации СЗХ:
- выделение связанной активности в стоимостной цепочке;
- координация стратегий связанных СЗХ;
- формулировка единого стратегического плана действий;
- диверсификация в новый бизнес;
- сокращение СЗХ, не соответствующих концепции развития;
- мотивация управляющих СЗХ.
Стратегии диверсифицированных компаний формируются на основе анализа СЗХ как отдельного вида бизнеса и как единицы портфеля. В рамках первого направления будут рассмотрены SPACE-матрица и матрица Томпсона и Стрикланда (пп. 11.2 и 11.3). Второе направление предполагает использование матричных методик (тема 12). Анализ портфеля позволит сделать вывод о его оптимальности, и сформулировать стратегии, корректирующие портфель (тема 13).
11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда
Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.11.1), которые выбираются по интенсивности факторов.
Рис. 11.1. Матрица Томпсона и Стрикленда
11.3. Space-матрица
SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:
1. Внутренние факторы:
- факторы промышленного потенциала (IS);
- факторы финансового потенциала (FS);
2. Внешние факторы:
- факторы стабильности обстановки (ES);
- факторы конкурентных преимуществ (СА).
Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).
Таблица 11.1
Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы
Факторы |
Характеристики |
Факторы стабильности обстановки (ES) |
- технологические изменения; - темпы инфляции; - изменчивость спроса; - диапазон цен конкурирующих продуктов; - препятствия для доступа на рынок |
Факторы промышленного потенциал а (IS) |
- потенциал роста и прибыли; - финансовая стабильность; - уровень технологии; - степень использования ресурсов; - производительность |
Факторы конкурентных преимуществ (CA) |
- доля рынка; - качество продукции; - жизненный цикл продукта; - лояльность покупателей; - вертикальная интеграция |
Факторы финансового потенциала (FS) |
- прибыль на вложения; - финансовая зависимость; - ликвидность; - необходимый имеющийся капитал; - поток денежных средств |
Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:
1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.
2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.
3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.
4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:
- если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;
- если максимально удаленной является сторона IS ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;
- если максимально удалена сторона в квадранте CA FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;
- если максимально удалена сторона в квадранте CA ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице
5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).
Таблица 11.2
Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице
Положение |
Характеристика положения и возможные действия |
Агрессивное положение |
Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов |
Конкурентное положение |
Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей |
Окончание табл. 11.2
Положение |
Характеристика положения и возможные действия |
Консервативное положение |
Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки |
Оборонительное положение |
Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка |
Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.