8. Ситуационный анализ компании
Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию для компании в окружении. Необходимо выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Ситуационный анализ отвечает на вопросы:
- хорошо ли работает используемая ныне стратегия,
- какие у компании сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
- насколько сильны конкурентные позиции компании.
Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры: на основании анализа макроокружения и микроокружения, а также анализа внутренней среды строится ситуационный анализ (рис.8.1).
Рис. 8.1. Логика ситуационного анализа компании
Таким образом, ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении, в котором на момент проведения анализа находится компания.
8.1. Оценка применяемой стратегии
Первым этапом ситуационного анализа является анализ стратегии компании, который позволяет получить ответы на вопросы:
- на сколько стратегия соответствует целям,
- на сколько стратегия реализуема,
- необходимы ли действия по корректировке позиций.
Оценка проводится по следующим этапам:
1) оценка конкурентной стратегии компании;
2) оценка стратегии роста и развития компании исходя из характеристик конкурентной обстановки в отрасли;
3) анализ функциональных стратегий;
4) выделение КФУ и анализ действий, обеспечивающих конкурентные преимущества.
Для эмпирической оценки стратегического положения компании следует изучить два параметра: достижение компанией стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются:
- рост объема продаж компании по сравнению с ростом в отрасли;
- привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;
- изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами;
- динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной экономической стоимости и их сравнение с показателями конкурентов;
- изменение финансового состояния компании;
- улучшение внутренних показателей (себестоимости продукции, процента брака, оборачиваемости запасов и т.д.);
- репутация и имидж компании;
- лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметров;
- устойчивое финансовое и рыночное положение компании.
Анализ и оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии. В этом случае происходит переход ко второму блоку ситуационного анализа (см. рис.8.1), который представлен gap-анализом, стоимостным анализом и SWOT-анализом компании. Однако в стабильных условиях, лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.
8.2. Анализ разрыва (gap-анализ)
Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Gap-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
- определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
- определение конкретных показателей стратегического плана;
- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
- разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:
1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2) определение расхождений по времени разработки продукта;
3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4) определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.