7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании

Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.

Логика процесса включает в себя следующие этапы:

1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;

2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию  совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;

3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.

Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании

Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.

1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:

- трудновоспроизводим,

- имеет возможность длительного пользования,

- обладает превосходством,

- обладает устойчивостью к нейтрализации.

2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:

- компетенция шире техноло­гии или одной составляющей ключевой характеристики;

- компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);

- формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;

- для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;

- компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;

- ключевая компетенция обеспечи­вает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникаль­ной по сравне­нию с аналогичной компетенцией конкурентов.

Выделяют три категории ключевых компетенций:

- отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);

- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;

- устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.

7.3. SNW-анализ

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (табл. 7.1).

Таблица 7.1

SNW-анализ

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение
5. Продукт как конкурентоспособность
6. Структура затрат
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Отношение с органами власти
17. Отношение с профсоюзом
18. Инновации и исследования
19. Послепродажное обслуживание
20. Корпоративная культура
21. Стратегические альянсы и т.д.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.