Этапы принятия управленческих решений

1.Постановка проблемы.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). 

5. Контроль за исполнением решения.

28) Модели принятия решений. Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он может быть классическим (рациональная модель), административным (модель ограниченной рациональности) и ретроспективным. Выбор менеджером той или иной модели зависит от его индивидуальных предпочтений, программируемости решений, степени определенности и риска.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях, согласно которым процесс принятия управленческого решения должен соответствовать экономическим интересам организации. Она представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому: устанавливаются цели и определяются проблемы, на основе имеющейся информации разрабатываются все возможные варианты решения, просчитываются возможные последствия, устанавливаются критерии оценки альтернатив и выбирается тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации. Классическая модель называется рациональной, поскольку она побуждает менеджеров к рациональным решениям.

Административная модель описывает процесс принятия решений в сложных ситуациях неопределенности и недостатка информации, когда экономически рациональное решение не может быть принято. Именно поэтому используется модель ограниченной рациональности и принимается не оптимальное, а удовлетворительное (приемлемое) решение.

Ретроспективная модель(модель безусловного предпочтения) основывается на интуитивном выборе решения и базируется на прошлом опыте менеджера. Менеджер обосновывает выбранный вариант с помощью научных доказательств. Его действия имеют следующую последовательность: принимается вариант решения, базирующийся на его прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. При этом он убежден в правильности и рациональности сделанного выбора. Обоснование правильности принятого решения производится с помощью научных методов.

29)

30) Модель включения человека в организацию

31)

32)

Человек подбирается для выполнения определённой работы или функции	Работа или функция подбирается для человека
Изучение работы Описание работы Определение квалификационных требований Отбор кандидатов по квалификационным требованиям Назначение человека на определённую работу	Изучение возможностей и стремлений человека Закрепление за человеком определённого места в организации Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека Закрепление работы за человеком

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.Ясность роли предполагает, что человеку, её исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы её осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, её место в совокупности работ, выполняемых коллективом.Приемлемость роли состоит в том, что человек готов, её выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определённое удовлетворение и приведёт к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть чётко определённым для человека до начала действия.

33) Иерархическая теория,предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. Пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности - третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими. На рис. 6.10 показана иерархия потребностей по А. Маслоу.

1. Основные физиологические потребностиудовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии).

2. Потребность в безопасности— это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

3. Социальные потребности— это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4. Потребность в признании— это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

5. Потребность в самовыражении— это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. 

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1) гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:• достаточная заработная плата;• уважительное отношение начальника;• нормальные взаимоотношения в коллективе. Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами - мотиваторами. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Ф.Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти— это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения)удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами. Теория мотивации труда, известная как теория ERG (аббревиатура образована из начальных букв трех английских слов: existence - существование, relatedness - отношения с другими людьми, growth - рост), основанная на иерархии потребностей по А. Маслоу, предложена К. Алдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. Эти потребности включающие потребности, о которых говорил А. Маслоу, способна удовлетворить работа.

34)Теория ожидания. Согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение. Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1.человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия.

2.индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение.

3.человек может провести переоценку своих возможностей.

4.попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

5.человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях.

6.человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. Рассмотрим эти факторы модели Портера-Лоулера подробнее:

1. Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.

2. Полученный результат – эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д.

3. Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.

4. Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности.

35) Партисипативное управление- Это программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда. Партисипативное управление существует в следующих формах.

Участие работников в прибылях и собственности;

Участие работников в доходах;

Участие работников в управлении.

36) По поводу социальной ответственности  существуют две определенные точки  зрения. Согласно одной, организация  социально ответственна, если максимизирует  прибыль, не выходя за рамки законов  и других установлений. Согласно –  другой помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства, руководство обязано ответственно относится  к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества. Некоторые  организации разработали программы  активного действия в духе социальной ответственности. В современных условиях социализация бизнеса, предполагающая, прежде всего, его активную включенность в решение  приоритетных социальных задач развития общества, во-вторых, четко обозначенные социально ориентированные инвестиции предприятий в совершенствование  внутренней и внешней среды обитания, в целевые корпоративные социальные программы социальной ответственности  бизнеса; и, в-третьих, различные формы  благотворительной и спонсорской  деятельности, – является важнейшей  тенденцией развития бизнеса во всех странах мира. На роль бизнеса и тенденции  его социализации большое влияние  оказывают изменения рынка труда  в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные  с занятостью, безработицей, качеством  трудовой жизни, предоставлением достойной  работы экономически активным категориям населения, – за все это бизнес должен взять на себя ответственность. Актуализацию проблем социальной ответственности  руководители российских бизнес-структур объясняют вступлением страны в  новый этап общественного развития и естественным «взрослением» российского  капитализма. В сердцевине проблемы социальной ответственности находятся личные ценности, общие убеждение относительно добра и зла. Люди, полагающие, что «организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность – альтруизму. Такие люди считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющее правильное и неправильное поведение.

37)   Власть и влияние - инструменты лидерства - это средства, при помощи которых руководитель разрешает проблемные ситуации. Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти. Известно 5 основных форм

1) власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Человек ощущает страх, когда напрямую угрожают его потребности выживания или защищенности.

2) власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Подчиненный позволяет властвовать над собой и делать то, что добивается от него руководитель, но в обмен на вознаграждение.  

3) законная власть, влияние через традиции. В основе лежит формальное положение руководителя в иерархии, в силу которого подчиненные обязаны выполнять его распоряжения.  

4) власть примера, влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная на силе и привлекательности личных качеств и способностей руководителя, в силу которых он становится лидером.  

5) власть эксперта, влияние через разумную веру. Власть основывается на разумной вере в знания и компетенцию руководителя. Эта форма власти менее устойчивая, чем власть, основанная на примере.  К современным формам влияния относится убеждение и участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает. Влияние через участие (привлечение) работников в управлении. Руководитель направляет усилия исполнителя в нужном направлении, предоставляя ему необходимую информацию, помогая советом и реальным делом. При этом оба как бы объединяются для достижения единой цели, в которую искренне верят. Люди, вдохновленные потребностями высокого уровня (самовыражения и успеха), работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

38) Концепция управления – это совокупность взглядов (представлений) на источники, движущие силы, направления и перспективы развития какого-либо объекта. Концепции управления определяют стратегии фирмы в решении ею задач разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания товаров.

Концепция совершенствования производства (1900 - 1920 гг.) исходит из того, что фирме главное внимание необходимо уделять производству, в том числе повышению производительности труда, уменьшению затрат на производство и увеличению эффективности производства вообще (конвейер).

Концепция совершенствования товара (1920 - 1940 гг.) исходит из того, что фирме необходимо уделять повышенное внимание качеству товара, улучшению эксплуатационных свойств и характеристик, так как именно из-за этого можно увеличить спрос на товар. Применяя данную концепцию нужно помнить, что потребитель приобретает не сам товар, а полезность от этого товара.

Концепция интенсификации (увеличения) коммерческих усилий (1940 - 1950 гг.) утверждает, что необходимо принимать значительные усилия в сфере сбыта и стимулирования, чтобы покупатель приобрел товар, так как потребители не будут активно покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже.

Концепция маркетинга (середина 80-х годов ХХ века) утверждает, что фирме сначала необходимо определить нужды и потребности целевых рынков, а затем обеспечить удовлетворение этих нужд и потребностей, более эффективным способом, чем конкуренты. Согласно ТЕОРИИ "Х", в мотивах среднестатистического человека преобладают биологические потребности. С молоком матери, по мнению Тейлора, человек впитывает нелюбовь к работе в любых ее проявлениях и всеми возможными способами стремится избегать того, что в обществе называют "работой"."На работу боком, а с работы скоком". "Работа не волк - в лес не убежит". "Работа дураков любит". "Всю работу никогда не переделаешь". Именно этими словами можно охарактеризовать "рабочие привычки" этого типа людей. По причине нежелания работать, по мнению Тейлора, большинство сотрудников в состоянии выполнять необходимые для существования фирмы действия, только путем принуждения и при постоянном жестком контроле. В большинстве своем люди предпочитают, чтобы ими управляли и не стремятся брать на себя ответственности. Стремление находиться в относительной безопасности и низкие амбиции, завершают портрет работника "Х". С точки зрения управления сотрудниками такого типа - идеально применение конвейерного метода организации работы при четком нормировании труда. Главным стимулом для этих сотрудников будет являться принуждение, при материальном поощрении в качестве вспомогательного стимула.

В противоположность теории "Х" была выдвинута ТЕОРИЯ "Y".По словам Л. Толстова, "Труд не есть добродетель, но неизбежное условие добродетельной жизни". Именно эта фраза, на мой взгляд, наиболее созвучна со взглядами создателя теории "Y".Люди "добры, светлы и радостны", ими руководят социальные потребности и стремление хорошо работать. "Работать" для людей настолько же естественно, как и "отдыхать". Сотрудники с готовностью используют накопленные знания и опыт для блага фирмы. Люди готовы брать на себя ответственность и стремятся к этому. Но ответственность по отношению к организации будет зависеть в первую очередь от вознаграждения. При этом, возможность самовыражения всегда будет являться наилучшим вознаграждением. А то в качестве вознаграждения или наказания будет восприниматься работа - зависит, в большинстве случаев от условий труда. Стимулы же располагаются следующим образом: самоутверждение, моральное и материальное поощрение и, в последнюю очередь, принуждение. Угроза наказания и жесткий внешний контроль не будут являться средствами, способными заставить сотрудников лучше работать. Согласно исследованиям только 15 - 20 % работников организации соответствуют характеристикам, описываемым этой теорией.

И замыкающая ряд ТЕОРИЯ "Z".Эта теория исходит из предположения, что в мотивах людей самым затейливым образом сочетаются биологические и социальные потребности. Люди предпочитают работать в группе. "Дружно не грузно, а врозь - хоть брось" :) При этом групповой метод принятия решений также предпочтительнее. Следующее это теории руководство должно понимать, что именно человек является основой любого коллектива и, в конечном итоге, обеспечивает успех деятельности всего предприятия. И именно поэтому администрация должна проявлять постоянную заботу о работнике, обеспечивать ему долгосрочный наем, заниматься его профессиональным ростом и продвижением по карьерной лестнице. Соответственно, руководство просто обязано обеспечить: постоянную ротацию кадров с возможностью самообразования и неспешный карьерный рост по достижении определенного возраста.

39)

40) Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации кадровых управленческих решений. Система управления персоналом на предприятии должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде. Основу современной концепции управления персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Современная теория и практика управления персоналом основана на 4 основных концепциях:

– Концепция использования трудового ресурса (экономическая).

– Концепция управления персоналом (организационно-административная).

–Концепция управления человеческими ресурсами (организационно-социальная).

– Концепция управления человеком (гуманистическая).

41) Менеджер – это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Менеджеры – это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.

Менеджер – это:

1) организатор каких-либо работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководитель по отношению к подчиненным;

3) администратор любого уровня управления, организующий работу в соответствии с современными методами.

Согласно требованиям, предъявляемым к руководителю, менеджер:

1) должен быть уверенным в своих решениях, быть справедливым;

2) должен относиться к своим сотрудникам, как к членам семьи. На практике этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где принадлежность к фирме как к семье воспитывается с детства. Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволит ему влиять на своих подчиненных.Авторитет основывается на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета.По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами, причем, хотя их поведение может быть угрожающим и вызывающим, он должен уметь с ними корректно общаться, вести переговоры и торговаться. Главными качествами современного успешного менеджера являются:

высокий профессионализм;

умение поддерживать новшества и совершенствования, поощрять персонал к откровенности и проведению эффективных групповых дискуссий;

способность поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо,

оказывать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются;

умение придерживаться своей принципиальной линии и др.

В конце 1960-х гг. теоретик Г. Минтцберг выделил три роли менеджера, как то:

1) коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников;

2) информационная роль. Менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия;

3) руководящая роль. Руководитель принимает решения, которые становятся основой работы предприятия.

42) Человеческий потенциал (ЧП) индивида, социальной группы или общества (носителей ЧП) – совокупность качеств, включающих способности, которые обеспечивают их жизнедеятельность. Человеческий потенциал тесным образом связан с человеческими ресурсами организации и ее инновационной деятельностью. Особенности человеческого потенциала заключаются в том, что он - результат взаимодействия людей друг с другом, людей и информационных ресурсов, а также людей и элементов физического капитала в процессе производства. Человеческий потенциал организации можно условно разделить на две основные составляющие - человеческие ресурсы и интеллектуальный потенциал организации в целом. В свою очередь интеллектуальный потенциал организации в целом можно разделить на внутренние элементы и внешние отношения.

Человеческие ресурсы - та часть человеческого потенциала, которая имеет непосредственное отношение к людям, составляющим персонал организации. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда.

Интеллектуальный потенциал организации в целом можно разделить на внешние отношения и внутренние элементы. Внешние отношения - это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, имидж организации. Внутренние элементы интеллектуального потенциала организации - это организационная структура, культура организации, компьютерные и административные системы, системы сетевого взаимодействия.

43) Организационная культура представляет собой систему ценностей, образцов, принципов, норм поведения, которые были приняты внутри предприятия, а также его структурного подразделения в процессе осуществления профессиональной деятельности.

• Объективные элементы культуры К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников, С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет.

• Субъективные элементы культуры. К субъективным относятся организационные ценности, то есть свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Обычай, как элемент культуры, есть форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием, называется менталитет ом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям. Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, то есть ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в некое неуловимое целое.

44) Самую краткую и точную классификацию организаци­онных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие дея­тельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на лю­дей или материальные условия, с одной стороны, открытость и за­крытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

А) Бюрократическая культура — регулирование всех сторон дея­тельности организации на основе документов, четких правил, проце­дур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Ис­точником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь яв­ляется должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов

.Б) Опекунская культура основывается на благоприятном мораль­но-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура га­рантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах органи­зации.

В) Праксиологическая (от греч. praktikos — деятельный) культура на­целена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она по­коится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основыва­ется на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Г) Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность пер­сонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затра­ченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в раз­витии и совершенствовании. Управление в данном случае основыва­ется на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.

45) Особенности национальных оргкультур.США:

1)Исключительность нации;

2)личность может все;

3)влияние на всех;

4)свобода сомовыражения, индивидуализации;

5)равные возможности;

5)конкуренция-наиболее эффективный механизм экономического развития;

6)инновации;

7)качество работы,а не личность;

8)основа карьерного роста-результаты работы,инициатива.

Япония:

1)главный успех компании-групповые ценности;

2)предпочтения групповым процессам при при принятии управленческих решений;

3)главное-личность,человек,доверие;

4)инновации-инициатива подчиненных,отказ от жесткого контроля;

5)избежание формальных контрактов,предпочтения нечетким описаниям функций и договоренностям;

6)высокая мотивация и ответственность группы,а не индивида;

7)личная идентификация с группой.

Арабская оргукультура:

1)главное в принятии решений-воля Аллаха;

2)объект внимания-личность, а не результаты работы;

3)основания для карьеры-личное доверие руководства;

4)инициатива подчиненных не одобряется;

5)демонстрация власти на всех уровнях управления;

6)Исключительно высокая централизация, нет делегирования полномочий;

7)мало оценок настоящего, будущее предопределено судьбой.

46) Особенности российского менеджмента проявляются в 4 факторах:

1) Приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий;

2) Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его осуществления;

3) Комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

4) Культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить в одночасье и не нужно изменять.

Приоритеты в проблематике определяются состоянием экономики, потребностями экономической реформы, складывающимися условиями профессионализации управления, отношением к западному опыту эффективного менеджмента, противоречиями кризисного состояния современного производства в России. Два подхода в понимании российского менеджмента:

1) Полное отрицание возможности и необходимости менеджмента в России (зап. модели не приживутся);

2) Применение моделей менеджмента в готовом виде (факторов благоприятствующих этому больше, чем препятствующих, не следует преувеличивать значение российской специфики).Одна из особенностей российского менеджмента состоит в том, что существует противоречивое взаимодействие факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению концепции менеджмента в России.

47) Организационные изменения - сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям. Цели организационных изменений. 

1. Улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде, к меняющейся рыночной ситуации, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.

2. Изменение поведения работников, т.е. приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. ак и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации.

Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе - неожиданные, радикальные. Признаками таких революций являются:

1) глобализация рынков;

2) информационное общество;

3) появление принципиально новых организационных структур;

4) изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Причины организационных изменений. Внешние причины. Рыночные: конкуренция; доля рынка сбыта; требования заказчика к качеству продукции; спрос на продукцию.

Экономические: экономичность, рентабельность, издержки производства.

Социальные: наличие социальных программ; наличие социальных льгот; безработица и текучесть кадров.

Технологические: научно-технические достижения в сфере производственно-технологической деятельности организации; эволюция информационных систем.

Экологические и природные причины: стихийные бедствия; изменения в нормативных природоохранной деятельности организации.

Внутренние причины: коррекция стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации; несоответствие организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации этапам ее жизненного цикла; несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам