89.Роль и место оценки в системе управления персоналом. Участие персонала в управлении.

Оценка персонала служит достижению трех основных целей: Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности

Различают формальную и неформальную оценку персонала. Неформальная, как правило, производится без соблюдения специальных процедур. Формальная оценка производится при наличии стандартных и, как правило, утвержденных процедур, и в качестве составных частей включает: непосредственную оценку результатов труда работника, сообщение результатов оценки, действия по обеспечению объективности оценки.

В соответствии с ТК РФ оценка персонала в виде аттестации производится, как правило, один раз в 1-3 года. Основным требованием при проведении аттестации является отделение критики от самой процедуры оценки. При сообщении результатов оценки аттестуемого соблюдаются два правила: разграничение во времени информации об итогах оценки и ее последствиях; разграничение во времени административных решений по наказанию или поощрению работника по сравнению с датой сообщения результатов. В исполнении 2ой позиции кадровые службы предприятий, как правило 1 раз в полугодие, осуществляют мониторинг мнений руководителей о своих подчиненных, который может быть выполнен в устной или письменной форме.

Методы оценки персонала: Качественные – все то, что дает представление. Методы: личная беседа, метод критического события. Количественные – метод бальной оценки, метод ранжирования работников, свободная коэффициентная оценка. Комбинированный метод: анкетирование, тестирование, метод суммирования по частоте проявляемых качеств.

В настоящее время наиболее распространенными являются: Метод рейтингов (предполагает оценку личных качеств менеджера в соответствии со специально разработанной школой), Метод интервью (используется при отборе персонала для выполнения более сложных функций, при этом учитываются следующие компоненты личности: Интеллектуальная и мотивационная сфера, Характер, темперамент, здоровье, Профессионализм и жизненный опыт, Отношение к работе), Метод комитетов (предполагается участие 7-9 независимых судей которые ведут аттестацию методом перекрестных опросов. Ответ да-нет. Обработка результатов на ЭВМ на специальных программах).

Профессиональная карьера характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Должностная карьера-это перемещение работника как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. Оно есть не что иное, как форма реализации профессиональных возможностей человека.

Повышение участия персонала в управлении предприятием влияет на качество работы организации, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции; повышение значимости качества продукции, а так же повышение роли в современном производстве.

К числу путей повышения эффективности участия персонала в управлении организацией относятся прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях - на микроуровне, н-р, брифинговые группы. Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией. Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д.