1.5.Специфічні закономірності управління.

Розглянуті закони (закономірності) виражають найістотніші зв'язки і відносини різних сторін управління між собою і з елементами зовнішнього середовища, які слід враховувати при ухваленні рішень. Ці закони стосуються тих сторін управління, для яких характерний взаємовплив. Наприклад, зміна форми і зміст управління вимагає відповідної матеріально-технічної бази або ефективність ухваленого рішення залежить не тільки від комплекту взаємозв'язаних задач, але і від організації роботи персоналу управління, що використовуються їм методів управління. Виходячи з цього, при ухваленні рішення слід враховувати зв'язки і залежність усередині кожної системи управління, між її складовими елементами, між формами організації і змістом роботи персоналу.

На даному рівні розвитку теорії управління можна виділити два закони.

1. Закономірна залежність організаційних форм і методів управління від його організаційної структури, матеріально-технічної бази і умов. Розкриває найістотніші причинно-наслідкові зв'язки і залежність організаційних форм і методів управління від засобів, форм і способів ведення конкурентної боротьби і технічної оснащеності органів управління. Упровадження нових технічних засобів збору, передачі, обробки, відображення і документування інформації створює об'єктивні передумови для підвищення ефективності схвалюваних рішення. Проте ці можливості реалізуються у тому випадку, коли з упровадженням нових засобів змінюватимуться механізм управління, форми і методи діяльності персоналу управління.

Облік механізму дії даного закону припускає:

• створення для кожного "бізнесу" як об'єкту управління відповідної системи управління;

• поступове вдосконалення організаційних форм і методів управління у міру освоєння персоналом засобів автоматизації і автоматизованих систем управління;

• планомірну перепідготовку персоналу управління і осіб, що ухвалюють рішення.

2. Закономірність єдності організаційно-методологічних основ на всіх рівнях управління. Відображає взаємозв'язки і залежність структурних форм і методів управління у всіх підлеглих і взаємодіючих органах і системах управління. Вимоги цього закону особливо актуальні при створенні спільних підприємств (перш за все з іноземними організаціями), де існують певна організаційна культура, специфіка управління.

Врахування цього закону і механізму його дії дає можливість з наукових позицій:

• визначити структуру системи управління спільно діючими організаціями;

• забезпечити взаємодію органів управління і сприяння їхній діяльності;

• обґрунтовано розподілити функції управління і врахувати ієрархічні особливості на рівнях управління в процесі спільного прийняття рішень.

1.5. Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

Процеси прийняття управлінських рішень (ПУР) мають особливу значимість для управлінської діяльності, Тому їхня характеристика також найбільш важлива для психологічного аналізу цієї діяльності. Функція вироблення і прийняття управлінських рішень є ключовою, центральною у всій структурі управлінської діяльності; вона найбільшою мірою визначає її якість і ефективність, Вона також найбільш характерна для специфіки управлінської праці, оскільки “головна функція менеджерів - це ухвалення рішення”. Процеси управлінських рішень включені і в усі інші функції управління, складають їхній найважливіший компонент і значимий впливають на їхню якість, Вони розподілені по всьому управлінському циклі.

У структурі індивідуальної діяльності керівника вони також займають центральне місце, З одного боку, вони базуються на всіх інших - когнітивних, регулятивних, комунікативних процесах, а з іншого боку - самі є основою для наступних управлінських дій. Тому вони являють собою своєрідний “міст” між орієнтуванням у проблемі і діями по її вирішенні; виступають переходом від пізнання ситуації до дії в ній. Від того наскільки “вдалим по конструкції і міцним по виконанню” буде цей міст, що вирішує образом залежить уся діяльність керівника. Всі інші - також важливі процеси - роблять той або інший вплив на управлінську діяльність (часом дуже великий). Ухвалення рішення вже не просто “впливає на”, а визначає ефективність управлінської діяльності. Тому багато інших функцій управління можуть бути переведені на супідрядні рівні керівництва і розподілені по них, але тільки не остаточні рішення. Вони завжди залишаються прерогативою вищого рівня. Головним “мірилом влади” і основною ознакою централізації керівництва виступає той або інший ступінь концентрації функцій по прийняттю рішень. Це обставина дуже важлива й у плані подальшого розвитку науки і практики управління в цілому. Воно показує, що головною перспективою їхнього розвитку є дослідження саме процесів ПУР. На це звертають увагу багато ведучих теоретиків управління. Наприклад, Г.Кунц і С.О'доннел відзначають: “Оскільки для управління найбільше характерно прйняття рішення, то в процесі подальшого розвитку теорії управління її віссю стане проблема ухвалення рішення, а всі інші розділи будуть спиратися на неї як на структурний центр” .

Нарешті, варто мати на увазі, що саме в процесах ПУР, найбільше повно і рельєфно виявляються і багато інших закономірностей і явища управлінської діяльності. Ситуації рішень як би “висвітлюють” їх, представляють у загостреній, а іноді - оголеній формі. Наприклад, конфлікти, що мають місце в організації, різкіше виявляються саме в критичні моменти, зв'язані з прийняттям того або іншого рішення; переходять з “повільної” у “гостру” форму. Особистісні властивості керівника (у тому числі і негативні), не виявляючись у звичайних умовах, також максимально рельєфно починають виявлятися саме в ситуаціях вибору. Тому знання закономірностей ПУР — це одночасно ключ і засіб для розуміння багатьох інших закономірностей практики управління.

Усе це і багато чого іншого об'єктивно вимагає найбільш пильної уваги саме до даної функції; зобов'язує дати її деталізовану характеристику; розкрити психологічні закономірності її реалізації в управлінській діяльності.

У зв'язку з цим необхідно враховувати одну з важливих загальних особливостей управлінських рішень. У самому понятті “управлінське рішення” укладена визначена подвійність. Це - і функція управління, і реальний прогрес по її реалізації. Причому ПУР як процес, здійснюваний керівником, включений і в усі інші управлінські функції. Він, отже, ширше по своєму змісту, ніж функція. Ця подвійність: є однією з головних причин існування двох принципово різних підходів до вивчення ПУР - організаційного і психологічного. Перший заснований на методології нормативного аналізу і, в основному, спрямований на розробку оптимальних процедур і способів реалізації функції ПУР. Він не розкриває реальні механізми управлінських рішень, а пропонує і регламентує поведінку керівника в ситуаціях вибору. Він також характеризує нормативну структуру, процес і вимоги до управлінських рішень. Даний підхід, будучи найбільш важливим з організаційної точки зору, залишає, однак, на другому плані реальні психологічні закономірності управлінських рішень.

Другий підхід базується на методології дескриптивного вивчення і своєю головною метою має встановлення реальних закономірностей і особливостей процесів вибору. Однак саме він, маючі найбільший психологічний інтерес, розвинений у набагато меншій мірі. Те, як насправді людина приймає рішення, нетотожно, а часто - дуже відмінно від того, як він повинен це робити з нормативної, ідеальної точки зору. У зв'язку з цим у теорії сформульоване фундаментальне по своїй значимості положення - про розбіжність реального й ідеального, нормативного і дескриптивного змісту процесів вибору. Тому, як би далеко ні просунулася у своєму розвитку нормативна теорія рішень, необхідно все-таки пам'ятати, що в дійсності рішення приймає реальна людина, конкретний керівник. Вони підпорядковуються багато в чому іншим, ніж нормативні, закономірностям, що доступні лише психологічним методам.

Разом з тим два цих підходи не можна і протиставляти один одному. Вони є не альтернативними, а взаємодоповнюючими. Тому представлена тут дескриптивно-психологічна характеристика процесів ПУР доповнює і конкретизує ту - нормативну - їхню характеристику, що була дана вище. Синтез нормативних і дескриптивних організаційних і психологічних підходів забезпечує повне уявлення про функції і процеси ПУР.

Психологічна характеристика процесів ПУР повинна включати ті плани, що вважаються в сучасній теорії рішень основними. Це - загальна характеристика основних; психологічних особливостей процесів ПУР; опис головних закономірностей їхньої процесуальної організації (основних етапів і їхньої послідовності); характеристика побудови структурної організації цих процесів; аналіз основних поведінкових і феноменологічних проявів процесів ПУР; індивідуальні розходження процесів ПУР, обумовлені особистісними якостями.

Будучи центральними в організації управлінської діяльності, процеси ПУР максимально повно відбивають її основні психологічні характеристики. Одна з головних серед них - приналежність управлінської діяльності до своєрідного синтетичного типу, що включає два інших типи діяльності: індивідуальну і спільну. Навіть у тому випадку, коли управлінська діяльність реалізується в індивідуальній формі, вона має своєю метою і предметом організації інших суб'єктів (виконавців), і тим самим виступає як компонент більш загальної, тобто спільної, діяльності. Ця головна особливість управлінської діяльності повною мірою відноситься і до специфіки процесів ПУР.

Як відомо, у загальній теорії рішень також виділяються два основні їхні типи - індивідуальні і спільні (групові) рішення. Однак ні той ні інший не можуть дати повного опису процесів ПУР; останні не є ні тільки індивідуальними, ні тільки спільними, але і тими й іншими одночасно. Дійсно, навіть рішення, що приймаються “одноосібно”, авторитарно (в індивідуальній формі), спрямовані на діяльність інших суб'єктів, включають тим самим у себе міжособистісні фактори; виступають як спільні по своїй спрямованості. Однак дуже часто управлінські рішення реалізуються у власне груповій формі, що позначається поняттям колегіальних управлінських рішень. Тому процеси ПУР утворюють той унікальний клас рішень, що синтезує в собі два інших основних класи рішень - індивідуальні і групові, але одночасно є якісно своєрідним, класом рішень, що зводиться не до них. Пропорція індивідуального і групового початку в управлінських рішеннях може бути різною; однак обидва вони обов'язково присутні в цих рішеннях. Цей ключовий момент зафіксований і в більш звичних термінах, коли для опису управлінських рішень застосовують такі поняття, як “діалектика єдиноначальності і колегіальності в їхньому прийнятті”; “єдність субординаційного і координаційного механізмів у їхньому виробленні”. Звідси випливає важливий висновок, що загальна характеристика процесів ПУР повинна здійснюватися в декількох взаємодоповнюючих аспектах: і як індивідуальних, і як групових, і як власне управлінських, що реалізуються в умовах ієрархічної взаємодії керівника з групою, тобто в процесі управлінської діяльності. Тому всі особливості процесів ПУР підрозділяються на чотири групи. Першу і другу групи складають особливості процесів ПУР, обумовлені включенням в них відповідно механізмів індивідуального і групового вибору. Третю групу складають особливості управлінських рішень, обумовлені впливом на них загальних характеристик управлінської діяльності. Четверту групу складають узагальнені (інтегральні) характеристики процесів ПУР, що формуються як результат синтезу їх індивідуальних, групових і діяльносних особливостей. Для зручності викладу доцільно почати їхній розгляд із третьої групи - діяльносних характеристик управлінських рішень, а потім перейти до індивідуальних і групових властивостей і, нарешті, до інтегральних характеристик процесів ПУР.

При розгляді діяльносних властивостей процесів ПУР найбільш загальною особливістю, що уже відзначалася вище, є як би своєрідність понять ухвалення рішення й управлінської діяльності. Саме вироблення і прийняття рішень розглядається як “ядро” і специфічна прерогатива діяльності управління, її основна і найбільш складна задача. Одночасно і самі процеси ухвалення рішення виступають в управлінській діяльності у своїй найбільш розгорнутій і диференційованій формі, як найбільш складний тип професійних рішень.

Прийняття управлінських рішень є однією зі специфічних (причому - головною) функцією управління й одночасно - ключовим моментом при реалізації всіх інших управлінських функцій. Це - своєрідний “стрижень” керування.

Процеси ПУР займають у структурі управлінської діяльності центральне, ієрархічно головне місце. Вони в найбільшій мірі визначають як її результати, так і її процесуальний зміст. Управлінська діяльність організується таким чином, щоб у максимальному ступені сприяти реалізації процесів рішення в ній. Сама ж функція вироблення рішень виконує тому структуроутворюючу роль у формуванні і реалізації управлінської діяльності.

Ще одна особливість процесів ПУР складається в їхній надзвичайно широкій представленості в структурі діяльності. Вони включені в усі етапи реалізації діяльності, входять практично в усі скільки-небудь значимі ситуації і задачі представлені на всіх рівнях її організації, реалізуються у всіх управлінських функціях. Ця розповсюдженність процесів ПУР по всій структурі управлінської діяльності змушує трактувати їх як її “наскрізні” процеси.

Входячи в багато хто і різнорідні діяльносні задачі, ситуації, функції, процеси ПУР виявляють тим самим своя поліфункціональність. У зв'язку з цим вони повинні володіти і відповідним потенціалом, необхідним для реалізації багатьох і притому дуже різних діяльносних задач і функцій. Це досягається за рахунок ще однієї особливості процесів ПУР - їх вираженого поліморфізму (розмаїтості видів і форм). Дійсно, процеси ПУР можуть ефективно реалізовувати свої різноманітні і дуже різні функції лише при наявності якісно різних типів і видів рішень. Кожний з них повинен відповідати тієї або іншій конкретній задачі вибору, ситуації керування, функції по організації діяльності. Міра поліморфізму процесів ухвалення рішення в управлінській діяльності вище, ніж у всіх інших типах діяльності, що зв'язано з величезним різноманіттям її конкретних ситуацій. Поліморфізм і поліфункціональністъ процесів ПУР у сполученні з їхнім центральним положенням у структурі діяльності обумовлюють ряд інших характеристик цих процесів. Це - високий ступінь складності, максимальне розгорнення, існування й в індивідуальної, і в колегіальній формі, специфічність міри і форми відповідальності за прийняті рішення.

Процеси ПУР поряд з об'єктивними факторами обов'язково включають додаткову і ще більш складну систему факторів суб'єктного і міжсуб'єктного - міжособистісного плану. По-перше, управлінські рішення звичайно реалізуються не тим, хто їх виробляє, а іншими суб'єктами - підлеглими. По-друге, по своєму інформаційному базисі процеси ПУР характеризуються тим, що саме суб'єкти виступають для керівника “каналами” одержання інформації. По-третє, система соціальних відносин впливає на процеси ПУР, оскільки регулює поводження учасників процедур їхнього колегіального вироблення.

Діяльносні характеристики процесів ПУР обумовлені також маргінальністю статусу керівника. З одного боку, вироблювані їм рішення повинні задовольняти задачам, умовам, вимогам керованої їм структури, відбивати корпоративні інтереси його підлеглих. Але з іншого боку, він зобов'язаний у ще більш твердій формі реалізовувати в рішеннях і обмеження, що нормативно накладаються, вимоги і розпорядження вищестоящих організацій. Ця подвійність є джерелом феномена розбіжності і (або) антагоністичності цілей і критеріїв вибору. Вона виступає однією з головних труднощів реалізації процесів ПУР.

Характерною рисою управлінської діяльності є необхідність одночасного, як би синхронізованого пророблення декількох рішень. Це додає управлінським рішенням ще одну особливість - “сполучений”, поліпроцесуальний характер їхньої підготовки і прийняття. Кожне; окремо узяте рішення залежить не тільки від загальних задач діяльності, але і від інших - паралельно вирішуємих рішень.

Діяльнісні властивості процесів ПУР доповнюються, далі тими їхніми особливостями, що властиві їм як процесам індивідуального вибору. Стосовно процесу ухвалення рішення ці характеристики конкретизуються в такий спосіб.

По-перше, процеси ПУР є комплексними, синтетичними утвореннями по своєму процесуально-психологічному складу. У них включені усі види психічних процесів (когнітивних, емоційних, вольових, мотиваційних) Лише на основі такого синтезу виявляється можливе вироблення і прийняття управлінських рішень. У силу цього когнітивні процеси, “раціональні механізми”, будучи, безумовно дуже важливими для управлінських: рішень, усе-таки не вичерпують їхнього змісту, не передають усієї їх дійсній складності і суперечливості. “Раціональний” управлінський вибір часто деформується під вплив емоційних факторів. Він часто стає гіпертрофовано «вольовим» (або навіть волюнтаристичним); нерідко знаходиться в «полону» суб'єктивних мотиваційних установок. Синтетичний характер процесів ПУР є причиною того, що одна з їхніх класифікацій базується на порівняльній мірі представленості в них тих або інших психічних процесів. Відповідно до неї виділяються інтелектуальні (“раціональні”), вольові, емоційні рішення.

По-друге, у процесах ПУР зберігається й інша найважливіша особливість інтегральних процесів - регулятивна спрямованість. Однак саме в управлінській діяльності ця їхня особливість максимально “приховується” і не виглядає очевидною. Справа в тому, що саме управлінські рішення настільки важливі і виділяються як самостійні, що мають ключове значення для усіх функцій управління, що створює враження їхньої автономності. Будь-яке рішення, однак, завжди приймається для того, щоб воно було реалізовано, щоб на його основі були організовані ті або інші дії, тобто “для чого-небудь іншого”. У цьому зв'язку з усією визначеністю необхідно підкреслити, що як би ні були значимі і навіть критично важливі ті або інші рішення, у будь-якому випадку вони зберігають свій підлеглий, що обслуговує стосовно діяльності в цілому характер.

По-третє, процеси ПУР характеризуються і розмаїтістю операційних засобів їхньої реалізації. Вони можуть здійснюватися і як симультанний (одномоментний) акт, і як розгорнута дія, і як система супідрядних дій, і у формі діяльносних утворень, а в граничних, особливих випадках приймають форму щодо автономної, спеціалізованої діяльності по виробленню рішення. Інакше кажучи, у процесах ПУР використовується практично вся система операційних засобів, що мається в структурі діяльності.

По-четверте, процес ПУР виступає як інтегральний у плані свого компонентного складу. Він утворений постійним набором визначених “одиниць” - компонентів. Ними є: інформаційна основа, правила, критерії, альтернативи, способи, гіпотези. Інформаційна основа - це вся сукупність даних, на основі яких здійснюється вироблення й ухвалення рішення. Правила рішення являють собою різні вимоги, нормативні розпорядження, умови й обмеження, які необхідно враховувати в ході його вироблення і які виступають тому як основні регулятори даного процесу. Критерій виступає своєрідною формою конкретизації в рішенні загальної мети діяльності і є найбільш важливим фактором, що повинний бути забезпечений у результаті рішення. Наприклад, ухвалення інноваційного рішення про те, чи випливає ні впроваджувати нову техніку на якій-небудь виробничій ділянці, буде залежати від домінуючого критерію. Якщо ним є фактор мінімізації поточних витрат, то рішення, швидше за все, буде негативним. Якщо ж критерієм буде максимізація продуктивності в майбутньому, то рішення, швидше за все, виявиться позитивним. Способи це конкретні процедури, тактики підготовки й ухвалення рішення. Альтернативами позначаються будь-які варіанти виходу, що розрізняються суб'єктивно, із проблемної ситуації, незалежно від того, чи сформульовані вони самим суб'єктом або задані йому ззовні. Якість управлінських рішень визначається змістом цих компонентів, залежить від міри їхньої повноти й адекватності ситуаціям вибору. Сукупність зазначених компонентів, а також зв'язку між ними позначаються поняттям формальної структури процесів ПУР. Її наявність є об'єктивною умовою для реалізації будь-якого процесу ухвалення рішення. Міра складності і розмаїтості цих компонентів найбільш висока в управлінських рішеннях, а задача узгодження цих компонентів тут кардинально ускладнюється.

По-п'яте, загальною особливістю є і наявність у процесів ПУР визначених і постійних етапів, фаз їхньої реалізації, а також їхньої закономірної послідовності. Вона позначається поняттям процесуального інваріанта рішень. Як основні етапи рішення виділяються наступні його фази: визначення проблеми, формування уявлення про задачу вибору, інформаційна підготовка рішення, формування множини альтернатив, оціню альтернатив, вироблення критерію рішення, власне вибір; конкретизація рішення, контроль за його реалізацією, корекція рішення.

По-шосте, у процесах ПУР максимально повно виявляється ще одна важлива риса індивідуального вибору - висока варіативність, мінливість у залежності від зміни умов реалізації. Процеси ухвалення рішення узагалі виступають як одне з найбільше “чуттєвих” до будь-яких змін ланок організації діяльності. Вони є ведучим засобом її стабілізації й адаптації до умов, що змінюються, до умов невизначеності. Для управлінської діяльності умови невизначеності найбільш характерні. Це підвищує міру варіативності процесів ПУР, а сама властивість мінливості рішень стає однією з головних умов їхньої ефективної реалізації.

По-сьоме, у процесах ПУР з максимальною виразністю і повнотою виявляється і найбільш загальний, фундаментальний феномен - розбіжність нормативного і реального їхнього змісту. Воно зростає в силу дії додаткових причин: 1) різкого збільшення обсягу нормативних розпоряджень і вимог до процедур і результатів ПУР, що робить практично нереальним їхній повний облік у ході рішень; 2) зв'язаної з цим невизначеністю і неоднозначністю, а в багатьох випадках - несумісністю різних нормативних розпоряджень; 3) частої відсутності системи нормативних розпоряджень взагалі або такого ступеня їхньої узагальненості, що робить їхній непридатними до використання.

У тім же ступені, з яким процеси ПУР характеризуються як індивідуальні, вони з'являються і як процеси спільного (групового) вибору. Вплив групових факторів на процеси ПУР може бути двох основних типів: прямим і опосередкованим. Перший тип характерний для управлінських рішень, що будуються в колегіальній формі, тобто у формі безпосередньої взаємодії керівника і підлеглих. Другий тип властивий процесам рішення, що розгортається в індивідуальному плані, тобто без безпосередніх контактів керівника з підлеглими, але при обов'язковому урахуванні ним позицій і думок підлеглих, групових факторів у цілому.

Головною причиною існування процесів ПУР у колегіально - груповій формі є те, що вона володіє в цілому більшими можливостями, більшою “потужністю” у порівнянні з індивідуальними-. Тому вона виступає “змушеним засобом” організації процесів вибору в тих ситуаціях, у яких міра їхньої складності перевищує індивідуальні можливості суб'єкта. Разом з тим величина приросту потенціалу групи не зв'язана пряма і безпосередньо з числом осіб, що утягуються в процес рішення, хоча, звичайно, і залежить від нього. Інакше кажучи, збільшення обсягу групи не приводить до автоматичного зростання її потенціалу в процесах рішення. При цьому виникає два основних, “різнонаправлених” феномени.

1.При позитивному в цілому впливі групових факторів має місце феномен “групової синергії”, коли ефективність діяльності групи є більш високої, чим проста сума можливостей її членів. У процесах спільних, рішень даний феномен позначається як ефект “когнітивної супераддитивності”.

2.При негативному впливі групових факторів результативність спільної діяльності є меншою, чим сумарний результат всіх індивідуальних діяльностей. Це також знаходить прояв у процесах рішення - в ефекті “когнітивної інфрааддитивності”.

У психологічному плані найбільше цікаво те, що ряд важливих особливостей колегіальних управлінських рішень не тільки відрізняється від особливостей індивідуальних рішень" але протилежний ім. Так, дуже характерним для колегіально вироблюваних управлінських рішень є або розбіжність, або навіть протилежність індивідуально вироблюваних його учасниками варіантів рішення з загальними цілями всієї групи.

Цієї ситуації в принципі не може бути в індивідуальних рішеннях, оскільки вони завжди так чи інакше сприяють досягненню цілей індивіда. Суб'єкт може помилятися, приймаючи рішення, однак він завжди зацікавлений у тім, щоб рішення наближало загальну мету діяльності. В умовах же групи, її мети і мети різних суб'єктів можуть не тільки не збігатися, але і бути протилежними. У силу цього виникає своєрідний феномен розбіжності індивідуальних рішень з цілями спільної діяльності. Його подолання представляє одну з основних труднощів і ключове протиріччя процесу колегіальних управлінських рішень. Ця особливість виявляється й в інших різноманітних феноменах спільних рішень. Серед них найбільш значимі наступні: розбіжність і (або) антагоністичність індивідуальних критеріїв вибору в групі; явище аксіологічного ціннісного дисонансу, що проявляється в розбіжності індивідуальних норм, установок як регуляторів процесів ухвалення рішення; несумісність індивідуальних альтернатив і переваг. Усе це породжує основну проблему теорії групового вибору - проблему агрегації (узгодження) індивідуальних переваг.

Характерною рисою колегіальних управлінських рішень є і те, що найважливіший їхній компонент - інформаційна основа приймає як би розподілену форму - вона рознесена по окремим особам. Тим самим блокується дія одного з основних принципів реалізації індивідуального вибору- принципу прямого доступу суб'єкта вибору до його інформаційної основи. Він можливий лише в опосередкованій формі - через комунікації членів групи, що виробляють рішення. Серед усіх типів комунікації провідне місце належить вербальній комунікації. Механізм вербалізації як засіб обміну індивідуальною інформацією є, отже, ще одною найважливішою особливістю спільних рішень.

З ним зв'язана ще одна особливість колегіальних управлінських рішень. Вона позначається як умова обов'язкової раціоналізації індивідуальних аргументів (узагалі - позицій, висловлень). В індивідуальних рішеннях далеко не завжди раціоналізована, вербалізована інформація є для суб'єкта більш важливої, чим інформація, емоційно пофарбована, але невербалізована або неусвідомлювана. У групових рішеннях справа обстоїть інакше. Інформація, призначена для групової дискусії, повинна бути обов'язково раціоналізована, а часто - і навмисно позбавлена суб'єктного, емоційного фарбування. Ніж більш це досягається, тим у більшій мері раціоналізована, тобто аргументована, інформація впливає на остаточне рішення.

Новою є і така риса колегіальних управлінських рішень, як механізм рольової диференціації. Він полягає в тому, що різні члени колегіального управлінського рішення можуть приймати на себе різні ролі в його виробленні, що виявляється в розходженнях форми, характеру і міри їхньої участі в рішенні. Відбувається їхня спеціалізація на тих аспектах даного процесу, що найбільшою мірою відповідають їх особливостям. Даний механізм виявляється й в існуванні емпірично відомих типів учасників спільних рішень. Це - типи “критика”, “ерудита”, “генератора ідей”, “скептика”, “оптиміста”, “координатора” і ін. Механізм рольової диференціації супроводжується явищем ситуативного лідерства у виробленні рішення. Він полягає в тому, що на різних стадіях рішення роль лідера можуть приймати на себе різні члени групи; найчастіше ті, чий тип найбільше відповідає характерові того або іншого етапу. Скажемо, на початку рішення при великому ступені неясності ситуації роль лідера може брати на себе “ерудит”; потім приходить черга “критика” і т.д.

У колегіальних управлінських рішеннях, далі, має місце феномен розподілу відповідальності. У своїй максимальній виразності ця характеристика може приводити" до своєрідної інверсії атрибута відповідальності за рішення! і породжувати в підсумку не менш добре відоме явище “колективної безвідповідальності”.

Характерною рисою колегіальних управлінських рішень є наявність двох основних принципів його підсумкового прийняття. Перший: група приймає в якості підсумкового яке-небудь з індивідуально запропонованих рішень - найчастіше те, що було сформульовано її лідером (керівником). Другий: у якості підсумкового приймається рішення, що не було спочатку запропоноване жодним із членів групи і більш того, то, з яким цілком не згодний жоден з них. Тут підсумкове рішення виступає продуктом компромісу.

Усі розглянуті категорії особливостей процесів ПУР - (діяльносні, індивідуальні і групові) тісно взаємозалежні між собою. В управлінській діяльності вони представлені разом, а їхній синтез приводить до виникнень ще однієї категорії закономірностей управлінських рішень - інтегральних узагальнюючих їхніх характеристик. Ключову роль при цьому грає найбільш важливий атрибут управлінської діяльності - механізм ієрархії в цілому й ієрархічній організації вироблення рішень зокрема. Саме ієрархія “склеює” індивідуальний і груповий вибір у цілісність, новий тип рішень. Відповідно до цього принципу, у будь-якому управлінському рішенні - яким би широко колегіальним воно не було, “остаточне слово” належить керівникові. У цьому змісті (по процедурі остаточного прийняття) воно завжди залишається індивідуальним. З іншого боку, ієрархічний механізм є засобом організації групового вибору. Експерименти показують, наприклад, що навіть при відсутності споконвічного лідера, групи, що опинились в ситуації ухвалення рішення, починають - спочатку стихійно, а потім цілком цілеспрямовано й усвідомлено - формувати, породжувати лідера. Він необхідний саме як засіб організації групових процесів, зв'язаних з виробленням рішення.

Механізм ієрархізації приводить до виникнення нових особливостей процесів ухвалення рішення.

Так, найважливішою властивістю будь-якого рішення є його реализуємість (іноді навіть більш важливим, чим його якість). Це - можливість організації на його основі конкретних виконавських дій. Однак забезпечення саме цієї властивості стосовно групових рішень зв'язано з принциповими складностями. Справа в тому, що головними труднощами будь-якого спільного рішення є задача агрегації індивідуальних переваг (позицій, альтернатив, критеріїв, цінностей і ін.). Її складність дуже різко зростає при збільшенні розміру групи, що, у свою чергу, вимагає усе більшого часу для її рішення і підключення всі нових ресурсів для цього. Тим самим різко знижується імовірність її рішення. Однак у жорстких умовах управлінської діяльності ця задача завжди і притому, безумовно, повинна бути вирішена. Тому повинен існувати і засіб, що дозволяє завжди і досить швидко вирішувати цю задачу. Як такий засіб виступає механізм ієрархізації групи, завдяки якому група втрачає паритетний статус. Основна задача групового вибору вирішується при цьому досить просто і швидко, а в більшості випадків - і ефективно: не через узгодження індивідуальних переваг, а через їхнє підпорядкування варіантові керівника. Тим самим забезпечується і найважливіша властивість будь-якого процесу ухвалення рішення - властивість реалізуємості. У зв'язку з цим ієрархію варто розглядати як організаційний принцип колегіальних управлінських рішень, що необхідний і достатній для забезпечення цієї їхньої основної властивості.

Далі, під впливом принципу ієрархії в процеси рішень включається нова і могутня група факторів, обумовлених системою владних відносин в організації. У результаті цього виникають феномени примусу, придушення, ігнорування індивідуальних думок, контролю, оцінних відносин, санкціонування, заборони й ін. Вони значимо впливають на всі аспекти вироблення рішення, визначають його зміст і динаміку. Разом з тим і в плані процесів ухвалення рішення виконується відоме положення, відповідно до якого владні відносини є процес двосторонній. Поряд із владою керівника існує своєрідне явище, що позначається як “влада підлеглих”, а їхнє співвідношення утворить “баланс влади”. Поводження керівника в ході рішення залежить від характеристик членів групи (організацій), від їхньої компетентності, а також від складних і специфічних його відносин з кожним з них. Баланс влади в цілому є могутнім чинником усього процесу рішення. Він є суттєво обмежуючим стосовно поведінки керівника. Значною мірою керівник приймає те рішення, що дозволяє йому група, або, принаймні те, що буде реалізованим з погляду її характеристик. При цьому однією з особливостей діяльності є поведінка, спрямована на зменшення “влади підлеглих” у виборі і тим самим - на збільшення особистої волі при його здійсненні. Разом з тим саме баланс влади виступає важливою умовою прийняття ефективних, зважених рішень.

Механізм ієрархізації обумовлює і ще одну специфічну рису. Керівник має відносну волю в плані вибору (підбору) тих членів організації, що включаються в процес вироблення рішення, тобто волею у формуванні “суб'єктного базису” рішень. З метою вироблення рішень керівник значною мірою довільно сам визначає порівняно обмежене коло осіб, приваблюваних цьому процесові. Ефективність рішень у значній мірі визначається, а в більшості випадків і визначається адекватністю їх “суб'єктивного базису”, його відповідністю змістові задач вибору. Отже, в ієрархічно організованих управлінських рішеннях має місце принципово нова функція керівника - функція формування “суб'єктивного базису” рішень (якої немає ні в індивідуальних рішеннях, ні в спільних рішеннях паритетного типу). Будучи головною, вона конкретизується в інших функціях. Вони зв'язні з організацією спільної діяльності по виробленню рішення. Це - ініціююча оцінка, що санкціонує, спонуковує, стимулює, координуюча, арбітражна, корекційна функції.

Далі, значну частку інформаційної основи управлінських рішень складають дані, одержувані керівником не безпосередньо (об'єктивно), а надані йому підлеглими суб'єктами у вторинному і тому суб'єктивному вигляді. При цьому в ролі інформаційних “каналів” виступають самі суб'єкти - учасники вибору. Наслідком цього є виникнення численних негативних феноменів, що впливають на рішення. Це - навмисна (чи ні) дезінформація; суб'єктивна тенденційність інформації; акцентування на прийнятного і бажаній для керівника інформації; неповне інформування; надання інформації в узагальненому (і отже, неконкретному) виді й ін. Усе це приводить до неповноти, а часто - до перекрученості інформаційної основи рішень керівника. Тому сам збір інформації, додання їй необхідної повноти й адекватності в управлінських рішеннях стає автономною і складною задачею.

Процеси управлінських рішень характеризуються новими психологічними особливостями і з погляду їхньої реалізації. Їхньою важливою рисою є те, що вони реалізуються переважно не в діяльності самого керівника, а в діяльності інших членів групи, організації. У зв'язку з цим загальна задача вироблення і прийняття управлінських рішень також ускладнюється і збагачується додатковими функціями. Це - функції переконання в обґрунтованості і перспективності рішення, доведення рішення до виконавців, конкретизації рішення і розподілу ролей по його реалізації, контролю за виконанням рішення, корекції рішення - аж до ініціації нового рішення у випадку неефективності спочатку прийнятого.

Під впливом механізму ієрархізації виникають нові особливості й у загального феномена покладання і розподілу відповідальності. Хоча рішення виробляються колегіально, усе-таки кінцева відповідальність за них покладається персонально на керівника, тобто має персоніфікований характер. При цьому зростає міра відповідальності і змінюється і сам її зміст: це вже не тільки “відповідальність за рішення задачі” і не тільки “відповідальність за себе”, але і “відповідальність за інших”. Іншими словами, феномен відповідальності здобуває визначену структуру. Вона включає як мінімум три головних компоненти: особистісний, діяльносний і груповий. Між ними можуть складатися різні відносини, формуватися різні пріоритети, породжуватися специфічні колізії, що виявляється в процесах рішення.

Нарешті, управлінські рішення можуть бути охарактеризовані як керівні - власне керуючі лише в одному (хоча, звичайно, головному) аспекті. Однак помітна частина таких рішень одночасно виступають і як виконавські. Вони покликані реалізувати вимоги, задачі, накази, розпорядження з боку організаційних структур більш загального плану, у які включена практично будь-яка група організація. У результаті цього управлінські рішення збагачуються додатковими факторами — метаорганізаційним. Саме вони, будучи директивними, по своїй значимості, часто перевершують внутріорганізаційні фактори. Керівник змушений виробляти рішення, що одночасно є й управлінськими, і виконавськими. Це є проявом його маргінального статусу, часто додає суперечливість його поводженню в процесі ухвалення рішення.

Отже, механізм ієрархізації забезпечує важлива властивість колегіальних рішень - властивість реалізуємості. Він створює достатні умови для рішення головної задачі групового вибору - задачі агрегації індивідуальних переваг. Крім того, він виступає додатковим і могутнім засобом підвищення загальної міри організованості групи в процесу ухвалення рішення. Усе це обумовлює в цілому більшу ефективність рішень в ієрархічно організованих групах. У скільки-небудь великих по чисельності організаціях він узагалі є єдино можливим засобом реалізації рішень,

Однак за цей “великий виграш” приходиться платити тим що в умовах ієрархії виникають множинні негативні феномени і труднощі вироблення рішень. Серед них необхідно відзначити наступні закономірності: зниження міри індивідуальної продуктивності рядових членів вироблення рішення; зростання часу і “вартості” вироблення рішення; зниження міри креативності членів групи в умовах ієрархічних рішень; велику стереотипність такого роду рішень; їх виражену інерційність і консерватизм; деформації вибору і зниження ступеня його раціональності; перекручування інформаційного базису рішень; труднощі виконання і його опосередкований - багатоступінчастий характер; виникнення схованої або явної протидії виробленню рішення з боку частини членів групи. Показово, що міра виразності всіх цих негативних явищ прямо пропорційна числу ієрархічних рівнів у групі (організації) - тобто “глибині” ієрархії, а також ступеню її жорсткості. Більшість цих негативних феноменів узагальнюються в поняттях “заморожування” потенціалу групи в умовах ієрархії і блокади індивідуальних внесків у колегіальне рішення. У силу цього однією з головних задач керівника виступає “розморожування” потенціалу групи, включеної в колективне рішення.

ВИСНОВКИ

1. Під теорією прийняття рішень слід розуміти систему знань, що відображають сутність прийняття рішення, і закономірності, з урахуванням яких вони розробляються, приймаються і реалізуються на практиці.

Предметом теорії прийняття рішень є закони (закономірності) діяльності осіб, що ухвалюють рішення, принципи управління і організації праці, організаційні форми, технології і методи діяльності, сутність і зміст рішень. Об'єкт теорії прийняття рішень — системна діяльність персоналу управління при управлінні організацією, перш за все при розробці, ухваленні і реалізації рішень.

2. Теорія прийняття рішень має свої функції, основні задачі, методи дослідження, предмет, структуру і категоріальний апарат. Категорії теорії прийняття рішень — її основна частина. В них відображаються найістотніші властивості системної діяльності людей, що беруть участь в розробці ухваленні і реалізації рішень. Основними категоріями теорії прийняття рішень є мета, функція, метод, діяльність.

Мета — базове поняття в системному підході до виявлення взаємозв'язків категорій теорії прийняття рішень.

3. Ефективність ухвалюваних управлінських рішень залежить, перш за все, від обліку при ухваленні рішення вимог об'єктивних законів і закономірностей управління. Найважливішими з них (вимоги яких слід враховувати, ухвалюючи управлінське рішення) є закони мети, різноманітності, руху, зворотного зв'язку (загальні закони управління), а також залежності організаційних форм і методів управління від структури управління організації, матеріально-технічної бази, умов управління, єдність організаційно-методологічних основ на всіх рівнях управління (специфічні закономірності управління).

ПИТАННЯ. ЗАВДАННЯ

1. Сформулюйте визначення теорії прийняття рішень.

2. Які особливості теорії прийняття рішень в порівнянні з теорією управління?

3. Поясніть сутність, мету і задачі теорії прийняття рішень.

4. Визначте предмет і об'єкт дослідження теорії прийняття рішень. Чим вони відрізняються від аналогічних категорій теорії управління?

5. Проаналізуйте функції і задачі теорії прийняття рішень.

6. Які існують методи дослідження предмету теорії прийняття рішень?

7. Обґрунтуйте залежність теорії прийняття рішень від законів управління.

8. Розкрийте суть закону цілей (закону мети), його прояв в системі прийняття рішення.

9. Обґрунтуйте вплив закону необхідної різноманітності на реалізацію рішень.

10. Чому необхідно враховувати вимоги закону руху при ухваленні рішення?

11. Як виявляється закон зворотного зв'язку в системі розробки, прийняття і реалізації рішень?

12. Як специфічні закони управління впливають на прийняття рішень?

Література

Теорія прийняття управлінських рішень

1. Бакуменко В. Методологічна база державно-управлінських рішень // Вісник УАДУ.- 2000.- № 1.- С. 5-19.

2. Бакуменко В. Теоретичні засади державно-управлінських рішень (базові підходи, концепції, теорії, ідеї) // Командор.- 2000,- № 1.- С. 8-12.

3. Василенко В.О. Теорія і практика розробки управлінських рішень. - К.: ЦУЛ, 2003. -420с.

4. Васильєв А. С. Підготовка і прийняття управлінських рішень: організацій¬но-правові проблеми.- Одеса: АО БАХВА, 1997.- 160 с.

5. Желєзняк О.О. Методичні рекомендації до виконання курсової роботи з дисципліни «Теорія прийняття управлінських рішень». К.: НАУ, 2005-37с.

6. Інформаційне забезпечення державного та регіонального соціального управління / О. Г. Осауленко [та ін.] ; наук. ред. О. Ф. Новікова ; НАН України, Інститут економіки промисловості, Державний комітет статистики України. - К. ; Донецьк : [б.в.], 2004. - 655 с.

7. Інформаційне забезпечення управлінської діяльності в умовах інформатизації: організаційно-правові питання теорії і практики / Р. А. Калюжний [та ін.] ; ред. Р. А. Калюжний, В. О. Шамрай ; Академія держ. податкової служби України. - К. : [б.в.], 2002. - 296 с.

8. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие.-М.: Русская деловая литература, 1998.-288 с.

9. Козюра В.Д. Еволюція управлінської думки. Нарис історії розвитку теорії соціального управління : навч. посіб. / В. Д. Козюра, Ю. В. Ящуринський ; Міжрегіональна академія управління персоналом. - К. : Персонал, 2008. - 288 с.

10. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие.- К.: МАУП, 2000.- 256 с.

11. Колпанов В.М. Теория и практика принятия управленских решений.- К.: МАУП, 2004.-504С.

12. Литван Б.Г. Разработка управленского решения. - М.: Дело, 2000-392с.

13. Матвієнко О. В. Інформаційне забезпечення державного управління : навч. посіб. : для студ. вищ. навч. закл. / О. В. Матвієнко, М. Н. Цивін. - К. : Центр учбової л-ри, 2010. - 149 с.

14. Осауленко О. Г. Інформаційне забезпечення державного управління сталим розвитком / О. Г. Осауленко. - К. : [б.в.], 2001. - 72 с.

15. Пішеніна Т. І. Інформаційне забезпечення управління та реферування : навч. посіб. для дистанц. навч. / Т. І. Пішеніна, О. Ф. Шаповал ; Відкритий міжнародний ун-т розвитку людини "Україна". Мережа дистанційного навчання. Інститут дистанційного навчання. - К. : Університет "Україна", 2006. - 278 с.

16. Салига С. Я. Інформаційне забезпечення управлінських рішень на підприємствах / С. Я. Салига, В. В. Фатюха ; Гуманітарний ун-т "Запорізький ін-т держ. та муніципального управління". - Запоріжжя : ГУ "ЗІДМУ", 2007. - 151 c.

17. Семигіна Т. В. Інформаційне забезпечення соціальної сфери [Текст] / Т. В. Семигіна ; Національний ун-т "Києво-Могилянська академія". Школа соціальної роботи ім. В.І.Полтавця. - К. : Видавничий дім "Києво-Могилянська академія", 2007. - 156 c.

18. Смирнов Е.А. Управленские решения.- М.: ИНФРА - М, 2001-264с.

19. Смирнова В. В. Інформаційне забезпечення діяльності підприємства : автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Смирнова Вероніка Володимирівна ; Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля. - Луганськ, 2006. - 19 с.

20. Таіров А.І. Інформаційне забезпечення функціонування органів державної влади : автореф. дис. ... канд. політ. наук : 23.00.03 / Таіров Анар Іслам огли ; НАН України, Ін-т держави і права ім. В. М. Корецького. - К., 2010. - 20 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Управленские решения.- М.: ИНФРА-М., 2002 - 314с.

22. Фатхутдинов Р.А. Управленские решения.- М.: ИНФРА-М., 2002 - 314с.

23. Бакуменко В.Д. Формування державно-управлінських рішень: Проблеми теорії, методології, практики: Моногр. –К.: Вид-во УАДУ, 2000.

24. Бебик В.М. Бюрократия как феномен власти и управления. – К., 1989.

25. Бебик В. К проблеме коммуникации и ее функции в обществе // Персонал. – № 3, 2004.

26. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002.

27. Джованні Сарторі. Теорія ухвалення рішень за демократії: Демократія: Антологія / Упоряд. О.Проценко. – К.: Смолоскип, 2005. – XXVIII + 1108с. – („Політичні цінності”. Вип. 1). С.715- 750

28. Ділове спілкування в сфері державного управління / Н.Р.Нижник, Л.А.Пашко, В.М.Олуйко, С.А.Кіндзерський. – Хмельницький, 2005.

29. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту та управлінської діяльності. – М.Дело , 1992.

30. Кулицький С.П. Основи організації інформаційної діяльності у сфері управління: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2002.

31. Мей Кристофер. Інформаційне суспільство. Скептичний погляд / Пер. з англ. – К.-: „К.І.С.”, 2004.

32. Почепцов Г.Г. Теорія комунікації / Г.Г.Почепцов. – 2-е вид., доп. – К.: Видавн. центр „Київ. ун-т”, 1999. – 308 с.

33. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением / Г.Г.Почепцов. – М.: Центр, 1998. – 352 с.

34. Психология управления: Курс лекцій / Л.К.Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И.Мокшанцев, В.М. Николаенко – Новосибирск: Изд-во НГАЄиУ; М.: ИНФРА – М, 1997.

35. Розанова В.А. Психология управления: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтед”, 2000.

36. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: учеб. пособие. –М.: ИД „Форум”: Инфа – М, 2010. – 400 с.

37. Лепа Р. М. Прийняття управлінських рішень на підприємстві: теорія та практика / Р. М. Лепа, В. М. Тимохин ; НАН України, Інститут економіки промисловості. - Донецьк : ООО "Юго-Восток, ЛТД", 2004. - 262 с.

38. Теорія і практика прийняття управлінських рішень : навч. посібник / А. С. Крупник [и др.]. - К. : ПРОСТІР, 2007. - 156 с.

39. Небава М. І. Теорія та тренінг з технології прийняття управлінських рішень : навч. посіб. / М. І. Небава, А. А. Шиян ; Вінницький національний технічний ун-т. - Вінниця : ВНТУ, 2009. - 59 с.

40. Лазоренко Л. В. Методологія розробки та прийняття раціональних управлінських рішень / Л. В. Лазоренко. - К., 2001. - 37 с.

Інтернет-ресурси: