3 Рівні ефективності організації.

Крім того ефективність, на нашу думку, складається із трьох взаємозалежних і взаємопов’язаних складових рівнів (Е):

Е = А + Б + В (10.1)

де А – локальний, змістовий, елементний рівень організації;

Б – системний або корпоративний рівень;

В – загальносистемний рівень (рис.10.1).

* Примітка. Л.Е. – локальна ефективність (рівень А)

Рис. 10.1. Рівні ефективності організації

А. Оцінка управління вимагає універсального елементного представлення базових складових об’єкта (ОУ) і суб’єкта (СУ) організації. До головних ОУ можна віднести наступні: люди (персонал, праця), засоби виробництва (предмети, засоби праці), технологія (сукупність праці і засобів праці), фінанси (капітал), запаси (ресурсів, готової продукції), дані, продукти праці (вироби, товари, послуги). До елементного складу СУ можна включити: менеджерів (окремого керівника, працівників системи управління), канони (наукове обґрунтування системи управління – засоби досягнення результатів), техніка управління, технологія управління, організаційна структура, інформація (інформаційні продукти, вироби, системи), продукти управлінської праці (рішення).

4 Параметри і показники оцінки ефективності менеджера.

Кожен із наведених елементів СУ може бути описаний різними параметрами, і дозволить системно уявляти рівень управлінської діяльності в організації. Так, наприклад:

1. Менеджери:

1. кількість керівників на кожному рівні управління (вищий, середній, нижчий);

2. середня заробітна плата керівників відповідно на кожному рівні (вищий, середній, нижчий);

3. співвідношення кількості керівників на вищому, середньому і нижчому рівні управління;

4. питома вага працівників вищої ланки управління: відношення чисельності управлінського персоналу до загальної чисельності персоналу, %;

5. витрати на утримання одного керівника: відношення витрат на утримання апарата управління до чисельності працівників апарату управління, грн.;

6. рівень підготовки працівників системи управління: кількість керівників з вищою управлінською освітою;

7. відношення питомої ваги працівників системи управління до загальної чисельності персоналу,%;

8. обсяг продуктів праці (товарів, продукції, виробів), що припадає на одного працівника системи управління, грн.;

9. продуктивність праці: обсяг робіт (операцій, задач, функцій тощо), що виконується працівником системи управління (відділом, ланкою, рівнем) за одиницю часу (доба, місяць, квартал, рік);

10. кількість ресурсів (матеріальних, фінансових, енергетичних), що припадають на одного працівника (відділ, ланку, підсистему, систему управління);

11. кількість працівників системи управління, що припадають на один структурний підрозділ (ланку, рівень);

12. коефіцієнт оперативності (своєчасність виконання наказів): фактичний термін виконання / нормативний термін виконання;

13. норматив витрат на управління по організації (Ну):

Ну = ЧАУн х ЗП х (1 + НАУР / 100 ) + Вр, (10.2)

де ЧАУн – норматив середньоспискової чисельності системи управління в організації, чол.;

ЗП – середня заробітна плата працівників системи управління, грн.;

НАУР – відношення прогресивного нормативу адміністративно-управлінських витрат до заробітної плати працівників системи управління, %;

Вр – річна сума витрат, які пов’язані з утриманням і експлуатацією засобів механізації управлінської праці, грн.;

1. обсяг результатів діяльності організації (вироби, продукція, послуги, ідеї) на одного працівника системи управління: річний обсяг продукції, грн., / середньоспискову чисельність працівників системи управління організації, чол.;

2. співвідношення фактичних і планових витрат на вдосконалення системи управління;

3. ефект від впровадження комп’ютеризованих систем управління.

Крім цього, менеджери можуть бути оцінені за такими критеріями:

1. ділові якості, особливості стилю управління;

2. складність і відповідальність виконуваних управлінських завдань|задач|;

3. рівень професійної підготовки;

4. авторитет в колективі;

5. результат роботи керованого ними підрозділу тощо.

Окремо можна оцінити компетенції менеджерів. Кожна компетенція – це набір споріднених|родинних| поведінкових| індикаторів, які об'єднуються в один або декілька блоків, залежно від змістового обсягу|обсягу| компетенції.

Розрізняють п'ять рівнів розвитку компетенцій:

"Е" – компетенція не розвинена (незадовільний рівень, розвиток обов'язковий, але|та| утруднений). Працівник не володіє необхідними навиками|навичками| і не прагне їх застосовувати. Рівень E є|з'являється| незадовільним, оскільки працівник не лише|не тільки| не проявляє|виявляє| навики|навички|, але і не розуміє їх важливість і не намагається|пробує| їх розвивати.

"D" – компетенція недостатньо розвинена (нормальний рівень, розвиток потрібний і можливий). Працівник частково проявляє|виявляє| навики|навички|, які входять до складу компетенції. Намагається|пробує|, прагне проявляти|виявляти| потрібні навики|навички|, розуміє їх необхідність, але|та| у нього це не завжди виходить. Якщо фахівець|спеціаліст| відповідає рівню D – це нормально, передбачається|припускається|, що він повинен розвиватися.

"С"|із| – базовий рівень, необхідний і достатній для фахівця|спеціаліста|. Він дає уявлення про те, яка саме поведінка і які саме здібності передбачаються|припускаються| даною компетенцією. Базовий рівень є|з'являється| оптимальним для ефективної роботи менеджера середньої ланки.

"В" – сильний рівень розвитку компетенції (потрібний лише|тільки| для керівної|провідної| ланки). Передбачається|припускається| особливо високий рівень розвитку навиків|навичок|. Працівник володіє складними навиками|навичками|, здатний|здібний| активно впливати на те, що відбувається|походить|, проявляти|виявляти| відповідні навики|навички| в ситуаціях підвищеної складності. Цей рівень передбачає здатність|здібність| людини заздалегідь|наперед| передбачати і запобігати негативним подіям.

"А" – лідерський рівень розвитку компетенції (потрібний для вищого менеджменту). Даний рівень розвитку компетенцій необхідний лише|тільки| для керівників, які згідно своїх посадових обов'язків можуть приймати стратегічні рішення. Досягнення керівником лідерського рівня розвитку компетенції означає, що він не лише|не тільки| сам проявляє|виявляє| необхідні навики|навички|, але й створює можливості|спроможності| для інших співробітників розвивати дану компетенцію. Керівник, який володіє рівнем розвитку компетенцій А, організовує спеціальні заходи, задає норми, правила, процедури, які сприяють прояву|вияву| даних компетенцій.

Якість роботи менеджера можна визначити, розрахувавши коефіцієнт якості діяльності:

Ке_(кд) = UcSp / UdSp(const), (10.3)

де Ке_(кд) — коефіцієнт якості діяльності;

cSp| — конструктивні способи;

dSp| — деструктивні способи (у по­стійній| кількості).

Кількість деструктивних способів у людини завжди постійна. Їх використання| залежить від конкретних дієвих| ситуацій. Наявність конструктив­них| способів залежить від розвитку мен­талітету|, і їх кількість непостійна у різних індивідів.

Ці способи протистоять один одному|; їх взаємодія, точніше, постійна протидія в конкретній людській діяльності визначає її результуючу кон­структивність| або деструктивність|.

Формула (10.3) має на увазі присвоєння|присвоєння| способам відносних| числових значень, а саме:

системі конструктивних способів:

1. рефлексивно-ментальному – 3;

2. комунікаційно-ігровому – 2;

3. наочному способу – 1;

4. системі деструктивних способів:

5. боротьбі за ресурс – 1;

6. маніпуляції – 2;

7. вербально-психічному нападу – 3

і відображення|відбиття| цього протистояння у фор­мулі| (10.3).

Відносні величини означають, що кількість способів в підсистемі ментальної діяльності дорівнює|рівняється| шість| — це прирівнюється до цілого, яке складає| 1 або 100%.

Збільшення значення кожного спосо­бу| по відношенню до попереднього на одиницю| засноване на практичних дослідженнях, які дозволяють зробити висновок про зростання|зріст| ефективності конструктивних способів на цю відносну| величину, і про ту ж тенденцію в деструктивності| альтернативних спо­собів|.

Відношення|ставлення| пакету конструктивних способів до пакету деструктивних рівне 1 — це означає, що у людини з|із| та­ким| набором способів система відносно| стабільна, і їх прихований кон­флікт| нівелюється при їх взаємодії|, що відображається такою залежністю. Випадання одного, двох або трьох кон­структивних| способів порушує цю відносну| стабільність. Це дозволяє| набути числових значень, що визначають ступінь|міру| руйнівної і творчої діяльності окремого| члена персоналу, системи функцій і всієї системи (фірми|фірма-виготовлювачі|) в цілому|загалом|.