2 Стадія. Вибір методів бюджетного планування.

На ПП “ ГЕСПЕРІД ” використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують « комбіноване» . або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За засобом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4.За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування ,яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із урахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів .кількості, форм та структури бюджетів організації. На ПП “ ГЕСПЕРІД ” як малому підприємстві немає необхідності у формування значного переліку бюджетів , тому в організації формується бюджетний баланс, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації ( узгодження, зведення ) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними ,виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією. ( табл.4).

Етап 6. Вибір адміністративних важелів ( політики, процедур, правил тощо).

Політика – надання якісних послуг з перекладання та вивчення іноземних мов.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з якісного надання послуг з перекладання та вивчення іноземних мов.

Правилом є якісне надання послуг, ввічливе ставлення до клієнтів.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

• перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

• перелік заходів ,реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

• бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрам виконання ( відповідальності)

У автотранспортному підприємстві є такі види центрів відповідальності : центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 5

Бюджет організації на 2009 рік

Таблиця 4

Надходження Витрати

Залишок від коштів на поч. періоду

Власні джерела

Залучені джерела

Інші надходження

Всього надходжень

Виручка від реалізації, у тому числі

Позареалізаційні доходи

Короткострокові кредити та позики

Довгострокові кредити та позики

Інвестиції

Кредиторська заборгованість

ПДВ

Акцизний збір

Амортизація

Відрахування на соц. страхування

Кошти на оплату відсотків за кредит

Прибутки від реалізації

Залишок виручки від реалізації

1. Витрати на формування ресурсів та забезпечення виробничо-господарської діяльності організації

2. Витрати на мотивацію

3.Витрати на соціальний розвиток

4.Витрати на інновацію

5.Витрати на маркетингові комунікації

6.Інвестиції

7.Витрати на повернення позик, кредитів та відсотків за ними

8.Податки та інші обов’язкові платежі

9.Інші витрати

Всього витрат

* Примітка

- комірки, які відображають розміщення фінансових ресурсів підприємства;

- підсумкові комірки.

Таблиця 5

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Відділ МТП, господарський відділ, бухгалтерія,фінансовий відділ, економічний відділ.	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “ вхід-вихід” , оскільки можливо зарахувати усі затрати на їх діяльність на отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- розширення сфери обслуговування шляхом створення нових класів із проведення мовних курсів та здійснення перекладів. -оновлення матеріальної бази.
Центри видатків	Бухгалтерія, директор, відділ МТП.	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями . Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий період термін залежності між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращення загальних результатів.	Закупівля нового обладнання.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, фінансовий директор	Це керівники інституційного рівня та фінансово – економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- залучення інвестицій для реалізації проектів; - впровадження інтегрованих управлінських систем.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткострокових планів. Що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляється платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері надання послуг із вивчення та перекладання іноземних мов – графік послуг, книга скарг.