2.1 Планування

Х

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

арактеристику етапів процесу стратегічного планування у ПП відображено на рис. 1.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегії

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим стратегіям

Етап 8. Формування варіантів стратегії ( стратегічних альтернатив)

Етап 9. Вибір стратегії

Етап 2. Установлення місії та цілей організації

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього зовнішнього середовища

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Рис 1. Модель стратегічного планування у ПП

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ПП

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами ( бухгалтерією) та відповідними особами (юрисконсультом, головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг.

Цілі:

1. Довгострокові (5-10р.): значне розширення географічного покриття, відкриття нових магазинів у Луцьку і Івано-Франківській області.

2. Середньострокові (1-5р.):відкрити новий магазин у Львові.

3. Короткострокові: відкриття відділу технічної підтримки; набір висококваліфікованих спеціалістів у комп’ютерній сфері; підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати методи статистичного і соціального дослідження і порівняння, економічного аналізу і методу експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу ( експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних і слабких позицій.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації ( директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, начальник і працівники відділу МТП, продавці). Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний і позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор впливає на організацію нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ПП

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу , бали
Споживачі	5	0,10	0,5
Постачальники	5	0,10	0,5
Конкуренти	-4	0,10	-0,4
Державні органи влади	-2	0,05	-0,10
Інфраструктура	1	0,07	0,07
Законодавчі акти	-3	0,07	-0,21
Профспілки, партії та інші громадські організації	2	0,04	0,08
Система економічних відносин в державі	3	0,03	0,09
Організації-сусід	0	0,03	0
Міжнародні події	-4	0,06	-0,24
Міжнародне оточення	2	0,05	0,1
Науково-технічний прогрес	3	0,09	0,27
Політичні обставини	-2	0,02	-0,04
Соціально-культурні обставини	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки та технології	-1	0,08	-0,08
Особливості міжнародних економічних відносин	-3	0,03	-0,09
Стан економіки	-3	0,03	-0,09

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, науково-технічний прогрес. При цьому слід зауважити, що більшість з аналізованих факторів (9 з 17) негативно впливають на діяльність організації, а найбільш негативно діючими факторами є конкуренти, законодавчі акти і міжнародні події.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Проводиться тією ж групою спеціалістів за аналогічною шкалою, при цьому -5 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора, 0 демонструє, що фактор в організації нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ПП

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу , бали
Цілі	5	0,1	0,5
Структура	4	0,15	0,6
Завдання	4	0,05	0,2
Технології	2	0,2	0,4
Працівники	2	0,3	0,6
Ресурси	4	0,2	0,8

Отже, як видно з табл. 3., найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є працівники, ресурси і структури. Негативно на організацію не впливає жоден фактор, найслабше на організацію впливають завдання і технології.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів ( споживачів) індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів ( споживачів) підприємств з надання комп’ютерних послуг. Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної і письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на організацію чинитимуть конкуренти та працівники, не зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть сприятливими.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегії.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використовувати SWOT–аналіз ( табл. 4).

Таблиця 4

Матриця вибору діяльності підприємства відповідно до SWOT–аналізу

Зовнішнє середовище

Стан організації	Можливості (+1,61)	Загрози (-1,26)
Сильні позиції (+ 3,4)	Стратегія підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегія використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації.
Слабкі позиції ( 0 )	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегія подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегії є: диверсифікаційна, організаційних перетворень і розвитку ринку.

Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія організаційних перетворень забезпечує ефективну роботу організації, враховує вплив факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії і цілям організації.

Стратегія диверсифікації не повністю відповідає факторам зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілям організації, підприємство не має достатньої бази для впровадження даної стратегії.

Стратегія розвитку ринку, враховуючи можливу діяльність організації у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям , крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія розвитку ринку найбільше відповідає місії та цілям організації оскільки передбачає освоєння нових ринків, також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в ПП є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ПП наведена на рис. 2.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів ( системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

Етап 7. Формування поточного плану

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

Етап 5. Бюджетне планування

м мммммм

Рис. 2. Модель поточного планування в ПП

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується із внутрішніх і зовнішніх джерелі обробляється відповідними підрозділами ( бухгалтерією) та відповідними особами ( юрисконсультом, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз слабких та сильних позицій підприємства.

Сильні позиції : ПП має позитивний імідж у споживачів, нове обладнання та високу кваліфікацію працівників. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП , стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління та у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення.

Слабкі позиції: проте, на жаль, на даному підприємстві спостерігається низький рівень росту. Також є непродумана рекламна кампанія і велика плинність кадрів.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів ( системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників)

Економічні показники: зростання прибутку на 15 %, зменшення вартості перевезень продукції на 10%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 10%, оновлення устаткування на 55%.

Соціальні показники: збільшення середньої заробітної плати на 345 грн., збільшення витрат на соціальний розвиток на 5%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Для досягнення планових параметрів потрібно реалізувати такі заходи: ввести нові послуги, внаслідок чого зростуть прибутки і можна буде виплачувати високу зарплату; збільшити якість послуг, що надаються споживачам; удосконалити технологію перевезень.

Етап 5. Бюджетне планування

Основними бюджетами організації є бюджети доходів і витрат надходжень і видатків, пасивів і активів.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

Політика – надання якісних комп’ютерних послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з експлуатації комп’ютера, які визначають сутність процедури техогляду, обслуговування, роботи з комп’ютером.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях.

Етап 7. Формування поточного плану

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджети організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

У підприємстві з надання комп’ютерних послуг є такі види центрів відповідальності: центр видатків, центр вартості і центр інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 5.

Таблиця 5

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Відділ дизайну, відділ технічної підтримки	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках	Розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування
Центри видатків	Бухгалтерія, відділ МТП	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	Удосконалення технології перевезення продукції; Оновлення устаткування.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, заступник з МТП, бухгалтерія	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	Збільшення витрат на інновації

Як вказувалося вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляється платіжний календар, касовий план тощо.