Розділ 2 формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ЗАТ «Ліга авто» відображе­но на рис. 1.

Е тап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Е тап 2. Установлення місії та цілей організації

Е тап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Е тап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства

Е тап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Е тап 9. Вибір стратегії

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям

Рис. 1. Модель стратегічного планування у ЗАТ «Ліга авто»

Розглянемо ретельніше кожен етап моделі стратегічного планування у ЗАТ «Ліга авто».

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір, обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, диспетчерським, господарським відділом), відповідальними особами (юрисконсультом, заступником дире­ктора з експлуатації, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, головними водіями) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурен­тоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві, нормативній базі функціонування ЗАТ.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг.

Цілі:

1. Довгострокові (5 — 10 р.): створення дочірніх підприємств на території України (Схід, Автономна республіка Крим).

2. Середньострокові (1-5 р.): побудова станції технічного обслуговування; побудова АЗС.

3. Короткострокові (до 1 року): оновлення рухомого складу; підготовка проектно—кош­торисної документації під заплановані проекти; набір висококваліфікованих водіїв.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів­няння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу­вання попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, начальник та працівники відділу МТП, водії різноманітних маршрутів). Фактори оцінюються за шкалою [-5; 5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити­вний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтра­льно. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розрахо­вується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища

на ЗАТ «Ліга авто»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники		0,1	+0,3
Конкуренти	-2	0,1	-02
Державні органи влади	-3	0,05	-0,15
Іфраструктура	-5	0,1	-0,5
Законодавчі акти	-3	0,08	-0,24
Профспілки, партії та інші громадські організації	+2	0,04	0,08
Система економічних відносин у державі	+3	0,04	+0,12
Організації - сусіди	0	0,03	0
Міжнародні події	-3	0,05	-0,15
Міжнародне оточення	+2	0,05	+0,1
Науково - технічний прогрес	-4	0,08	-0,32
Політичні обставини	+3	0,01	+0,03
Соціально — культурні обставини	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки та технології	-3	0,07	-0,21
Особливості міжнародних економічних відносин	-4	0,03	-0,12
Стан економіки	-3	0,02	-0,06

Отже, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних від­носин у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (10 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативнодіючими чинниками є інфраструктура, науково-технічний прогрес, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвинутість , невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо­вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища ЗАТ «Ліга авто»

Фактори	Середня експертна оцінка впливу , бали	Середня вагомість	Зважений рівень впливу
Цілі	5	0,09	0,45
Структура	4	0,15	0,6
Завдання	4	0,06	0,24
технологія	3	0,2	0,3
Працівники	4	0,3	1,2
ресурси	3	0,2	0,6

Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія­льності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ­них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) автотранспорт­них послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації.На базі узагальнення отриманої інформації вищепереліченими шля­хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійсню­вати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання транспортних тарифів, не­зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Обгрунтування інструментарію вибору стратегій.

З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використовувати SWOT-аналіз (табл.4).

Таблиця 4

Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до SWOT-аналізу

Стан організації	Можливості (+1,13)	Загрози (-2,05)
Сильні позиції (+2,49)	Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізації
Слабкі позиції (-0,9)	Стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства або ліквідації

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм­ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-об­слуговуючих послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах (технічне обслуговування,). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Схематична модель поточного планування в ЗАТ «Ліга авто» наведена на рис. 2.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

7 етап. Формування поточного плану

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

Рис. 2. Модель поточного планування в ЗАТ «Ліга авто»

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного плану­вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри­ємства, його конкурентоспроможність, можливе місцерозташування СТО, фінансово – господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробля-ється відповідними підрозділами (бухгалтерією, диспетчерською, адміністрацією), відповідальними особами (адміністратором, головним бухгалтером, головними водіями).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ЗАТ «Ліга авто» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку.

Слабкі позиції: на даному підприємстві спостерігається відсутність згоди з працівниками. Проблемами також є підвищення ціни палива, дорожньо-транспортні пригоди.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 7%, зростання рентабельності автотранспор­тних послуг на 4%, зменшення собівартості перевезень на міжнародних маршрутах на 10%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%, оновлення 20% рухомого складу.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 12,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення технології перевезення; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Основними бюджетами організації є бюджети доходів та витрат, надходжень та видатків, активів і пасивів

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил). Політика — надання якісних та безпечних автотранспортних пасажирських послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів (для працівників СТО), які визначають сутність процедур його техогляду, обслуговування та ремонту. Для водіїв передбачена своя процедура звітування про здійснені перевезення.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуа­ціях на дорозі.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У автотранспортному підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. їх характеристику та участь у реалізації поточного пла­ну розглянуто за допомогою табл. 5.

Таблиця 5

Характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реал ізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Автоколони, СТО.	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- Розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування удосконалення технології перевезення.
Центри видатків	бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання, адмістрація	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів.	Підвищення ціни, на паливо та погашення відсотків кредиту
Центри інвестицій	Директор, адміністратор, бухгалтерія.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- Залучення інвестицій для реалізації проектів. - впровадження інтегрованих управлінських систем.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. на підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.; у сфері надання автотранспортних послуг – графік перевезень, диспетчерські графіки, сіткові графіки тощо.