5. Формування і підготовка резерву кадрів

Формування і підготовка резерву кадрів і управління ним є життєво важливим чинником забезпечення надійного стратегічного функціонування організації. Наявність ефективного резерву кадрів дає змогу безболісно заміщувати вакантні посади внаслідок звільнення працівників, відсутності їх через хворобу, на час відпусток, відряджень тощо.

Резерв кадрів — цілеспрямовано створена група працівників організації, яких після відповідної підготовки планується використати для заміщення посад із вищим службовим статусом шляхом горизонтального чи вертикального пересування.

Здебільшого резервом кадрів вважають групу працівників для висування на керівні посади, насправді це поняття є набагато ширшим і охоплює всі категорії працівників.

Стратегічно орієнтоване управління резервом кадрів на службове просування охоплює: планування резерву кадрів для висування на керівні та інші посади; створення його (відбір працівників, визначення термінів, методів і форм навчання і підготовки до майбутньої діяльності); відбір з його складу найпридатніших кандидатур для заміщення вакантної посади; адаптація висунутого з резерву працівника на новому робочому місці.

У процесі планування резерву кадрів реалізують концепцію, принципи і зміст кадрової політики організації, виявляють, загальні потреби організації в персоналі, визначають найраціональніші способи його відбору з наявних кадрових ресурсів і наступної підготовки. Послідовна реалізація концепції, принципів і змісту кадрової політики, які передбачають пріоритетну орієнтацію на власні ресурси організації, є фундаментальною основою забезпечення її стратегічних потреб у кадрах, особливо керівних, а також реалізації кар'єрних планів її співробітників.

Одегов Ю.Г. вважає, що формування кадрового резерву слід розглядати як цілеспрямований і більш структурований засіб професіонального розвитку персоналу.

Для організації роботи по формуванню резерву повинна бути розроблена і прийнята модель формування резерву, в якій наявні:

- визначення цілей формування резерву;

- принципи формування резерву;

- критерії зарахування в резерв;

- систему оцінки готовності резерву;

- механізм формування і використання резерву;

- обов’язки служби управління персоналом, керівників по роботі з резервом.

Кожне підприємство розробляє положення про резерв, яке враховує стратегію і специфіку. У затвердженому керівником положенні відображається модель формування резерву.

Етапами формування резерву є:

- попереднє вивчення і оцінка кандидатів у резерв;

- відбір кандидатів у склад резерву;

- зарахування у склад резерву;

- організація підготовки резерву;

- оцінка готовності резерву.

Кожен з цих етапів є важливим, але найбільш значущим є підготовка резерву. Для цього служби управління персоналом планують підготовку кадрового резерву, індивідуальні плани професійного розвитку, які взаємопов’язані з планами кар’єри персоналу.

Визначення оптимальної потреби у резерві здійснюється наступним чином:

- виявляється потреба організації у кадрах управління на короткострокову і довгострокову перспективу;

- визначається фактична чисельність підготовленого резерву кожного рівня, незалежно від того, де проходив підготовку той чи інший робітник;

- визначається приблизний відсоток вибуття із резерву;

- визначається кількість керівних кадрів, які вивільняються у зв’язку із змінами структури управління, які можуть бути використані в якості керівників на інших ділянках;

Підґрунтям для розрахунку є:

- прогноз зміни організаційної структури;

- удосконалення правил просування робітників;

- визначення забезпеченості резервом номенклатурних посад;

- визначення насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур із резерву припадає на кожну посаду);

- визначення категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу.

На етапі формування і складання списку резерву складається загальний список кандидатів у резерв і список кандидатів у резерв на конкретні посади.

На кожну посаду формують кадровий резерв не менше як із двох кандидатів. Зарахування проводить керівник організації за пропозиціями керівників структурних підрозділів. При цьому використовують таку форму (табл.1).

Таблиця 1.

ЗАТВЕРДЖУЮ

(підпис керівника організації)

« » 20 р.

Список осіб, зарахованих до кадрового резерву організації

№ з/п	Прізвище та ініціали	Рік народ-ження	Освіта, коли і що закінчив, спеці­альність	Посада	Стаж роботи на даній посаді	Підвищен-ня кваліфікації за останні п'ять років	Посада, на яку готується в резерві	Дата зарахуван-ня до резерву

Список зарахованих до кадрового резерву осіб керівник організації переглядає щороку. Зараховані до кадрового резерву працівники підвищують свою кваліфікацію на підставі особистих річних планів, затверджених керівниками організації та її структурних підрозділів. Такі плани зазвичай передбачають: систематичне навчання шляхом самоосвіти; періодичне навчання і підвищення кваліфікації у відповідних закладах (у т. ч. зарубіжних); участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем виробничо-господарської і управлінської діяльності; участь у підготовці проектів інструкцій, методичних розробок, складанні довідок про діяльність організації тощо; вивчення і аналіз Законів України, постанов Верховної Ради, указів і розпоряджень Президента, постанов і розпоряджень Кабінету Міністрів України, рішень вищого керівництва організації, знання яких будуть необхідні у майбутній його діяльності; виконання службових обов'язків на посаді, до якої готується кандидат, під час відсутності штатного працівника.

ЗАТВЕРДЖУЮ

(підпис керівника організації)

« » 20 р.

Кадровий резерв на заміщення керівних посад станом на 1 січня 20 р.

№ з/п	Найменування структурного підрозділу	Найменування керівних посад	Орієнтовний строк заміщення	Прізвище і ініціали кандидата на заміщення	Примітка
1	2	3	4	5	6

Під час заміщення вакантної посади безумовною перевагою перед іншими кандидатами користується працівник, який був зарахований у резерв на цю посаду. Оскільки на кожну посаду готують як мінімум двох кандидатів, виникає проблема вибору серед претендентів. Критеріями при цьому мають бути інтелектуальний потенціал, комунікабельність, ініціативність, наявність лідерських якостей, якість виконання обов'язків на посадах, які вони обіймають, виконання планів навчання за час перебування в резерві, результативність навчання. Не менш значущою є і думка колективу про претендента на заміщення вакантної посади.

У великих організаціях створюються спеціалізовані центри підготовки і підвищення кваліфікації працівників, які перебувають у кадровому резерві. Разом із структурними підрозділами центрального апарату організації спеціалісти центру складають програми підвищення кваліфікації резерву, організовують його навчання, досліджують і забезпечують використання зарубіжного досвіду роботи з резервом на заміщення вакантних посад, надають методичну допомогу школам резерву регіональних філій організації.

Науково-методичне забезпечення навчального процесу в школах резерву, добір викладачів, надання допомоги включеним до резерву працівникам в організації індивідуального навчання, контроль їхніх знань, виявлення готовності до заміщення посади здійснюють ради з професійного навчання кадрів, роботи з молоддю та наставниками. Організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву, контроль за виконанням особистих щорічних планів його підготовки покладається на службу персоналу організації. Крім того, вона зобов'язана систематично аналізувати й узагальнювати практику формування кадрового резерву вітчизняних і зарубіжних організацій, вносити пропозиції керівництву організації щодо її вдосконалення.

Виконання нових службових обов'язків завжди потребує певного періоду адаптації працівника на посаді, особливо на керівній. Однак надто тривала адаптація керівника спричинює певну невпорядкованість у роботі очолюваного колективу, може бути пов'язана з прийняттям неправильних управлінських рішень, а іноді унеможливлює продовження діяльності на цій посаді. Тому важливим завданням роботи з резервом кадрів є допомога молодому керівникові чи фахівцю у прискоренні процесу адаптації до нової посади. Цьому сприяє постійне консультування безпосереднього керівника. Як правило, перед тим визначають коло питань, при вирішенні яких молодий керівник (фахівець) повинен обов'язково консультуватися зі своїм керівником, звітувати перед ним. З освоєнням молодого керівника на посаді розширюється сфера його самостійності. Іноді до нього прикріплюють персонального куратора (як правило, особу, яка працювала на цій або аналогічній посаді) з метою передавання особистого досвіду керівництва. Наставниками керівників призначають осіб із керівного складу, які вийшли на пенсію, але мають достатній трудовий потенціал, корисні для організації зовнішні зв'язки. Їх призначають на посади експертів або радників. Персональне кураторство ефективне як для молодого керівника, так і для його куратора. Молодий керівник без внутрішнього опору сприймає поради колишнього керівника, а останньому легше переходити від активної трудової діяльності до становища пенсіонера. Для фахівців, уперше призначених на більш високу посаду, кураторами є їхні безпосередні керівники.

Ефективній адаптації на новій посаді сприяє і опора на трудовий колектив. Прихід до керівництва первинним трудовим колективом працівника, перебування якого в резерві на керівну посаду було відоме всім, як правило, стимулює бажання підлеглих допомогти йому. Інколи можлива и негативна реакція на нове призначення. Тому служба персоналу обов'язково має інформувати первинний колектив про майбутнє призначення на керівну посаду, створити позитивний імідж новому керівнику, подбати про підтримку його найкваліфікованішими працівниками.

Заходи з розвитку персоналу організації не повинні обмежуватися тільки формуванням резерву і навчанням зарахованих до нього працівників. Вони мають поєднуватися з управлінням рухом кадрів, навчанням інших категорій працівників, а також із діяльністю щодо структуризацїї праці.