Текст № 2

«Сотрудники компании Semco получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды; были отменены разного рода «служебные записки», пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности; ликвидированы привилегии начальственного состава (столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.); сокращена рабочая неделя.

Стремясь повысить степень участия сотрудников в жизни компании, президент компании Рикардо Семлер основал «рабочие комитеты», состоящие из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения. Однако поначалу одни сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, другие ограничивали свое участие малозначительными вопросами, и все вместе боялись откровенно высказываться. Тогда Семлеру пришлось выступить с гарантией того, что ни один из сотрудников, входящих в «рабочий комитет», не может быть уволен в течение года после прекращения его полномочий, а также подкрепить некоторые решения, принятые комитетами, собственным авторитетом. Через несколько лет этот механизм управления прижился, и комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияя на бизнес компании.

Впрочем, к тому времени в Semco начались еще более широкомасштабные реформы. Матричная система, поначалу внедренная Семлером, оказалась «мертворожденной», двойное подчинение менеджеров низших звеньев только вносило хаос в управление. Однако в 1985 г. один из менеджеров среднего звена представил Семлеру собственный проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6 – 10 человек. Каждая такая группa получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов» [3].

Текст № 3

«В компании «Тойота» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

- уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества;

- никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других;

- проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба);

- Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей» [16].