15. Интервью: ситуационное, контактное, стрессовое, методика проективных вопросов

Интервью (собеседование) при найме на работу.

Один из основных инструментов оценки и отбора персонала. В процессе подбора персонала больше всего времени уходит на индивидуальные личные собеседования – интервью один на один, лицом к лицу. Также применяются другие формы и разновидности интервью (собеседований) – групповое собеседование, интервью по компетенциям, серийное собеседование, стрессовое интервью, структурированное интервью, телефонное интервью.

Стрессовое интервью.

Интервью, в котором для кандидата намеренно создаются условия повышенного стресса. Достигается это применением различных форм психологического давления. Такое интервью некоторые работодатели считают действенным инструментом проверки стрессоусточивости и заинтересованности кандидатов. Однако многим сильным кандидатам, «знающим себе цену», такая форма поверки может не понравиться и они предпочтут работу в других компаниях. Поэтому предпочтительнее для проверки стрессоустойчивости применять отдельные провокационные приемы на фоне в целом доброжелательной и уважительной по отношению к кандидату атмосферы собеседования.

Ситуационное интервью (интервью на основе кейс-метода).

Интервью, в котором основным приемом оценки и отбора кандидатов является рассмотрение ситуаций, «извлеченных» из опыта кандидата или заданных интервьюером. Кейс-метод эффективен для оценки кандидата по большинству обычно оцениваемых компетенций при найме на работу. Именно поэтому в ситуационном интервью разбор ситуаций занимает обычно свыше 50% общей продолжительности собеседования.

Проективный вопрос.

Открытый вопрос к кандидату о лицах или событиях, ситуациях, не имеющих к нему прямого отношения. Например: «Почему в одних коллективах сотрудники в отсутствие начальника продолжают хорошо работать, а в других эффективность труда снижается?» Проективный вопрос может быть действенным приемом в арсенале квалифицированного интервьюера. Такой вопрос ослабляет самоконтроль кандидата над произносимыми словами и часто позволяет узнать от кандидата то, что он не хотел бы говорить. «То, что Петр говорит о Павле, больше говорит о Петре, чем о Павле».

16, 17

Глава 1. Определение индивидуал ьных мотиваторов в коде интервью и управленческого общения 35

Содержание—окружение

Существует много видов деятельности, которыми могут зани-маться только сотрудники с установкой на общение с людьми, для которых значимым является пресловутый человеческий фактор. В процессе выполнения других видов работ человек, наоборот, больше взаимодействует с цифрами, документами и техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является ос¬новным предметом деятельности, для нас будут предпочтитель¬ны кандидаты с доминантой содержания или окружения.

Вернемся к вопросу о социально-желательных ответах: если спросить человека, претендующего на руководящую должность: «Интересны ли вам личности ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуа¬цию мы получим, задавая вопросы человеку, чья работа ориен-тирована на технику, цифры или документы.

Определить соотношение содержания и окружения (как и боль¬шинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с боль¬шим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные вопросы и анализируя ответы кандидата, а также его речь во время свобод¬ной беседы.

шшддииримип:,

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра¬боты?

2. Почему вы выбрали именно эту профессию?

3. Чем вы руководствуетесь при выборе места работы?

4. Если вы одновременно получите предложение о работе от двух компаний, предлагающих одинаковый пакету на чем вы будете основывать свой выбор?

5. Опишите идеальное, с вашей точки зрения, место работы.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое меС' то в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое — содержанию работы.

Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи кан¬дидата. При этом мы должны помнить о том, что это соотноше¬

36

Мотивация на 100%

ние шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.

Соответственно, если мы хоти мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: про-фессиональная деятельность, бизнес, результат или же то, каким образом все это отражается на конкретных людях. Здесь также чаще всего встречаются промежуточные, а не крайние варианты.

feS.- АМИДШ

Необходимо сверхурочно выполнить большой объем работы, что¬бы компания закрыла поставки и выполнила (перевыполнила) квартальный бизнес-план. Сформулируйте эту задачу таким об-разом, чтобы максимально мотивировать сотрудника, ориенти-рованного: а) на содержание, 6) на окружение с разными типами референтных групп, в) на содержание и окружение с разными ти¬пами референтных групп.

Типы позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок»

Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда от¬личный сотрудник становится очень слабым менеджером (под по¬нятием «менеджер» мы будем подразумевать «руководитель») или когда человек, склонный к проектной работе, оказывается активно вовлеченным во взаимодействие с командой, что приводит к кон¬фликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, когда человеку приходится выполнять какую-то работу одному, в то время как для него жизненно важно работать в команде.

При всем этом человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) пра-вильно оценить свои возможности и предпочтения в отноше¬нии самостоятельной, командной работы или работы в качестве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше понять человека, и разработана методика, которую мы сейчас рассмотрим. Суть ее заключается в том, что кандидату задаются вопросы о его ра-боте, достижениях и т.п., при этом мы обращаем особое внима-ние на то, каким образом человек позиционирует себя по отно-шению к другим участникам событий.