3.2. Мотиваторы для руководителя-реалиста:

Ведущий мотиватор — власть, организация общего дела, управление командой.

Хороший мотиватор — возможность самому принимать новых специалистов и формировать команду.

Достойный доход, конечно, значимый мотиватор для реалиста.

Если на корпоративные праздники можно пригласить членов семьи, — это мотиватор для реалиста, ценящего семейные устои.

Помощь компании в обучении детей и медицинская страховка для него и супруги мотивируют реалиста.

3.3. Профессиональный почерк подчиненного-реалиста. Подчиненным реалист бывает редко и только в первые годы после поступления на новое место работы. Он быстро становится лидером — при организации рабочих групп, при подготовке презентации компании на выставке, при подборе материалов для служебной командировки.

Руководство компании быстро замечает активного специалиста и выдвигает его в начальники, повышая не только его заработную плату, но и ответственность. Реалист охотно соглашается. Выигрывают обе стороны. Компания получает хорошего управленца, реалист — удовлетворенность и стремление работать на благо компании.

3.4. Мотиваторы для подчиненного-реалиста:

Перспектива вертикальной карьеры — главный мотиватор для реалиста.

Возможность заниматься организацией и управлением — ведущий мотиватор.

Его привлекает перспектива войти в группу линейного менеджмента и топ-менеджмента, быть вхожим в закрытую «тусовку» руководства компании.

Бонус, социальный пакет не только для него, но и для членов его семьи — важные мотиваторы.

Реалиста мотивирует участие во внешних контактах с партнерами, клиентами и поставщиками.

4. Критик

По поводу присутствия в компании критика идут споры: нужен ли он в команде или от него одни проблемы? Разберемся в этом непростом вопросе.

Критики бывают конструктивные и деструктивные. Последний — нередко конфликтный человек. Имеет невысокую компетентность, но слишком завышенную самооценку. Демонстративный, обладает холерическим темпераментом — вспыльчивый и раздражительный. Провоцирует сценарные (повторяющиеся) конфликты в подразделении. Иногда такого сотрудника лучше уволить, потому что он провоцирует повышенный конфликтный фон.

Мы будем говорить здесь о конструктивном критике. Это компетентный специалист, обладающий критическим складом ума. Он способен видеть недостатки и ошибки в работе раньше других, поэтому к его мнению полезно прислушаться. Такой сотрудник любит парадоксы и противоречия. Считает, что конструктивные конфликты — источник развития и движения вперед. Уверен, что если в новом проекте допущена ошибка, ее сразу же нужно выявить и устранить. Согласитесь, это правильная позиция.

С коллегами критик общается своеобразно, любит подкалывания, иронические шутки. Сотрудники относятся к критику по-разному. Одни уважают его за прямоту и любовь к истине, другие побаиваются и избегают. Критик нередко ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотрудники. Проявляет скепсис и неприятие точки зрения, отличающейся от его мнения. Может нарисовать безрадостную перспективу провала нового проекта или направления в работе.

Говорит сложно и витиевато: «Вероятно...», «В сущности...», «Главным образом...» Строит мысленные эксперименты, предполагает, теоретизирует: «А что будет, если...», «Какого результата можно ожидать, если...», «Предположим, что...», «Давайте представим...».

Нередко после разрушительной критики, например, нового проекта такой человек не предлагает конструктивных решений. За это на него нередко обижаются коллеги: «Ругать легче всего, ты лучше предложи свое решение...» Несмотря на правильность такого упрека, следует иметь в виду, что предназначение критика — выявлять ошибки. Это его, если хотите, «мыслительная специализация». А доработать проект в свете этих критических замечаний — дело других сотрудников, имеющих иной склад ума, например аналитиков.

Каждой команде нужно иметь своего критика. Обучающиеся часто спрашивают, какова «экологическая норма» наличия критиков в команде? Сколько критиков должно быть в подразделении без риска для его атмосферы? Все зависит от корпоративной культуры и направления деятельности компании. Но можно говорить, что в эффективной команде из 30-35 человек должен работать хотя бы один сотрудник, имеющий критическое мышление.

4.1. Управленческий стиль руководителя-критика. Руководитель с критическим складом ума проявляет высокую эффективность в кризисный период развития компании. Он способен точно указать на недостатки и «слабые места», с тем чтобы сотрудники занялись их устранением. Если компанию необходимо вывести из «застоя», критик со своей командой будет здесь необходим. Он проведет критический анализ, покажет возможности и риски, поставит вопрос о поиске принципиально новых подходов и решений.

В построении системы мотивации руководитель-критик активно применяет преимущественно «кнут», нередко забывая о «прянике». Он увлекается негативными средствами воздействия: критикует подчиненных за допущенные ошибки, избегая хвалить за достижения. Он рассуждает так: «Зачем хвалить, если все нормально? Сотрудник должен работать хорошо! Это его обязанность! А за ошибки нужно наказывать!»

Критичность такого руководителя нередко приводит к тому, что самостоятельные и профессиональные сотрудники не выдерживают давления и начинают поиск нового места работы. Повышается текучесть персонала, и в конце концов остаются лишь послушные и неуверенные в себе люди. А всегда ли такие сотрудники бывают хорошими профессионалами? Это еще вопрос!