4.3 Теория справедливости
Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. служащие учитывают две фундаментальные оценки:
«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.
При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.
Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:
Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.
Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.
Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины.
4.4. Теория мотивации л. Портера - э. Лоулера
модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:
затраченные усилия
восприятие
полученные результаты
вознаграждение
уровень удовлетворенности
Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации.
При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.
Вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.
Сравнение.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания -- «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории
6 ВОПРОС Теории «поля». Подход Д. Макгрегора.
Теория Х— Y Д. МакГрегора В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников.
существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека:
принципиально негативного (теория X, автократичная )
принципиально положительного (теории У, демократичная).
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
Поэтому здесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.
7 ВОПРОС Модель «от незрелости к зрелости» К. Арджириса.
Теория Орджириса
Теория Криса Арджириса перечисляет семь стадий развития индивидуума от младенчества (незрелости ) к взрослому состоянию (зрелости).
Первая - пассивное состояние младенца - открывает путь ко все более активным детству и взрослению.
На второй стадии подрастающий ребенок становится сравнительно независимым.
На третьей ребенок способен действовать несколькими способами, тогда как взрослый - многими способами.
На четвертой стадии ребенок проявляет по случайным поводам кратковременный интерес к чему-либо, а взрослые иногда приобретают глубокие и сильные интересы.
Пятая стадия: временная перспектива у ребенка весьма неглубока. У взрослого - больше и охватывает прошлое, настоящее и будущее.
Шестая стадия: младенец подчиняется любому, взрослый - равен другим или превосходит их.
Седьмая: ребенку не достает осознания собственного "Я", тогда как взрослые сознают себя и способны управлять своим "Я".
Причем Арджирис утверждает, что большинство организаций удерживает работников в состоянии незрелости. Должностные инструкции, распределение работ и специализация на выполнении определенных заданий ведут к превращению работника в исполнителя рутинных операций. Такое положение также минимизирует контроль работников над производственной средой. Это, в свою очередь, поощряет такие свойства работников как пассивность, зависимость и покорность. Арджирис считает, что поддержание такого состояния людей является одной из формальных задач организации. Менеджмент стремится к осуществлению всеобщего контроля и рассматривает работников как маленьких винтиков большой машины. Такой тип мышления очевидным образом несовместим с развитием зрелой личности. Результатом является несовместимость между зрелой личностью и формальной организацией с ее устремлениями. То есть полученные Арджирисом результаты показывают, что взгляды менеджмента на личность работников могут существенно препятствовать процессу мотивации. Не имея правильного представления о том, что именно мотивирует рядовых работников, менеджмент не способен освоить жизнеспособную теорию мотивацию.
8 ВОПРОС Фактор справедливости Ричард К. Хьюсман, Джон Д. Хэтфилд.
Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:
1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с компанией) путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен.Результатом такой оценки может быть следующее:
• человек приходит к выводу, что его недооценивают, т. е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
• он ощущает, что его переоценивают — получает больше, чем вкладывает в работу;
• вклад оказывается равным отдаче — в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.
Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие.
2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний.
Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.
3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.
Способы восстановления справедливости, которые осознанно или неосознанно будут использовать сотрудники компании, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:
А) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы.. Уменьшать свой вклад работник может:
• опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
• сокращая объем выполняемой работы;
• снижая качество работы;
• уклоняясь от выполнения работы;
• увеличивая количество прогулов «по болезни»;
• «имитируя» деятельность.
Б) Получение большей отдачи:
• требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компенсационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.);
• настаивая на продвижении по службе;
• требуя улучшения условий труда;
• используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
• прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).
В) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
• обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
• устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
• требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.
Г) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это, в свою очередь, негативно отражается на мотивации деятельности.
Д) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
• альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;
• чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;
• эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.
Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления —руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые .Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:
1) критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем.
2) Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату.
3) оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости.
Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:
1. Изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе.
9 ВОПРОС Теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера.
Фестингер заменяет понятие «несоответствие» на диссонанс, а «соответствие» - на консонанс.
Основные гипотезы теории когнитивного диссонанса Фестингера звучат следующим образом :
1. Возникновение диссонанса, порождающего психологический дискомфорт, будет мотивировать индивида у попытке уменьшить степень диссонанса и по возможности достичь консонанса.
2. В случае возникновения диссонанса, помимо стремления к его уменьшению, индивид будет активно избегать ситуаций и информации, которые могут вести к его возрастанию.
Когнитивный диссонанс - несоответствие в системе знаний человека, порождающее у него неприятные переживания и побуждающее его к действиям, направленным на уменьшение или устранение этого противоречия.
Фестингер приводит несколько причин возникновения диссонантных отношений между элементами:
1. Логическая несовместимость. Отрицание одного элемента следует из содержания другого элемента на основании элементарной логики.
2. Культурные обычаи. Диссонанс возникает из-за того, что данная культура определяет, что прилично, а что нет.
3. Одно конкретное мнение входит в состав более общего мнения. Фестингер приводит следующий пример: демократ на президентских выборах голосует за республиканскую партию.
4. Прошлый опыт. Например, человек открывает кран с горячей водой и надеется не обжечься.
Возникновение диссонанса Диссонанс возникает в ситуациях, когда индивид узнает новую информацию или становится очевидцем непредсказуемых событий. диссонанс - это ежедневное, постоянное явление, так как на свете «очень мало на свете вещей полностью черных или полностью белых». Фестингер утверждает, что диссонанс возникает всегда, когда от человека требуется высказать мнение или сделать какой-либо выбор. Можно привести пример из повседневной жизни: приходя в магазин, человек не может выбрать из двух одинаково хорошо известных брендов.
Степень диссонанса Характеристики, между которыми возникает диссонансное отношение - главный фактор, определяющий степень диссонанса,. Если два элемента - диссонантные, то степень диссонанса будет прямо пропорциональной важности данных когнитивных элементов.
вывод: чем больше один элемент имеет диссонантных элементов, тем меньше степень диссонанса. И наоборот, если доля диссонантных элементов мала, то степень будет гораздо большей.
Уменьшение диссонанса
А)Если диссонанс возникает между двумя элементами, то этот диссонанс можно устранить изменением одного из этих элементов., вовлеченных в данное отношение, и от общего когнитивного содержания данной ситуации».
Б)Изменение поведенческих когнитивных элементов - Если возникает диссонанс между элементом, относящимся к знаниям об окружающей среде, и поведенческим элементом, то он может быть устранен только изменением поведенческого элемента. Самым простым способом Фестингер называет изменение действия или чувства, которое представляет этот поведенческий когнитивный элемент, ведь наше поведение и чувства напрямую зависят от новой информации. Например, если человек собрался на прогулку в солнечный день и заметил, что начинается дождь - единственное, что он может сделать - вернуться домой.
В) Изменение когнитивных элементов окружающей среды Если изменяется элемент, а представление в сознании индивида о нем неизменно, то должны быть использованы средства игнорирования или противодействия реальной ситуации. В пример Фестингер приводит следующую ситуацию: «человек может изменить свое мнение о неком политическом деятеле, даже если его поведение и политическая ситуация остаются прежними».
Г) Добавление новых когнитивных элементов Этот способ призван уменьшить степень диссонанса, путем добавления новых. Например, курильщик, имеющий два когнитивных диссонантных элемента: вред курения и отказ бросить курить. Он будет искать любые источники, опровергающие теорию о вреде курения (т.е. искать новые когнитивные элементы), и избегать те, которые наоборот увеличат степень диссонанса.
Пределы увеличения диссонанса
Максимальный диссонанс между элементами определяется «величиной сопротивления изменению наименее стойкого элемента». Однако, даже в случае наличия очень сильного сопротивления изменениям общий диссонанс в системе может сохраняться на довольно низком уровне.
вывод
Итак, теория когнитивного диссонанса строится на трех основных точках:
1. Существуют диссонантные и консонантные отношения между когнитивными элементами (или представлениями человека об окружающем мире и его поведением)
2. Возникновение когнитивного диссонанса ведет к появлению у индивида стремления к уменьшению или устранению этого диссонанса
3. Появление подобного стремления состоит в изменении поведения, изменении отношения или в намеренном поиске новой информации и новых мнений относительно породившего диссонанс элемента.
10 вопрос. Целевая теория мотивации Локе
Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.
Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:
• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
• служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
• являются основанием оценки затрат ресурсов;
• могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;
• отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.
Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.
В последние 20-25 лет Э. Локе проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется, В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.
Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер.
Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.
Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.
11 11 вопрос.
Темперамент –обусловленная природой совокупность динамических характеристик личности
- скорость (движения, речи)
- интенсивность
- выносливость
- чувствительность
4 категории
Сангвиник (кровь)
Холерик (желчь)
Флегматик (слизь)
Меланхолик (черная желчь)
Гуморальный подход впервые использовался гепократом
Эти темпераменты Павлов на сильный и слабый.
Сильный: уравновешаный подвижный сангвиник
Инертный – флегматик
Неуравновешанный холерик
Мотивы определяющие этих людей отличаются.
Холерик
Признаки холерика – сильный, но неуравновешанный, быстрый, суетливый, нетерпеливый, 7 пятниц на неделе, резний, прямой, раздражительный, забывчивый.
Мотиваторы
Руководитель: директивный стиль, критикует, трудоголик, командует. Его можно мотивировать властью, свободой действий, драйв, интересная работа, интересные задания. В кризисные ситуации
Подчиненный: активный, амбициозный, любит учиться, но с руководителем холериком они не уживутся. Для него тоже на 1 месте карьера.
Мотиваторы: выбор задач, похвала, знаки отличия, свобода действий, любит пиар
«-« неуравновешенный, конфликтный, проявляется за счет других, рутинная работа не для него.
Флегматик – сильный, уравновешенный, инертный.
Характерные черты – спонтанный, сдержан, медлительный. Миролюбивые, хорошая память, упрямый, основательный, немногословный, минимум жестов, не стремиться к лидерству
Руководитель – лояльный стиль руководства. Любит делегировать полномочия, низкий уровень контроля, не любит ругать подчиненных. Консерватор, затягивает с принятием решений
Мотиваторы – стабильная ситуация без нервотрепки, консервативные традиции, внимание к мелочам, концентрация, пусть медленный рост з/п, зато стабильный, с высокой степенью избегания неопределенности, требует уважения
Подчиненный –исполнительный, обязательный, надежный, четко исполняет указания, но!!!! безынициативный и медлительный
Мотиваторы : стабильность, надежная з/п, хоть и средняя, удобное раб место, уважение к себе
Меланхолик – слабый темперамент
Черты: чувственный, ранимый, обидчивый, осторожный, любит жаловаться, болеет всеми болезнями, развита интуиция, низкая работоспособность
Руководитель – вряд ли встретишь или лишь формальный руководитель, он не способен руководить
Подчиненный: д б несколько меланхоликов, им можно поплакаться
Мотивация: доброжелательная атмосфера. требует поддержки, не терпит стрессовых ситуаций, важны благоприятные условия, карьера, власть, деньги не привлекают, а больше пугают
Сангвиник
Черты: трудоголик, энергичный, высокий уровень самоконтроля, но любит и отдыхать, компанейский. Оптимист, лидерские качества
Но!!! Толстокожий, не замечает переживания других людей
Руководитель: объективный, профессионал, любит учиться, ситуационник, одинаково активен в любой ситуации, но и от подчиненных требует того же (кроме лидерства)
мотиваторы: высокая з/п, любит отдыхать, карьерный рост, не боится кризисных ситуаций, важны атрибуты, подтверждающие его статус.
Подчиненный: активный, любит учиться, с высокой самоотдачей, не пугает критика
Но!!!!! М.б источником конфликтов, понижен уровень лояльности. Не боится увольнения, ненужное проявление инициативы,
Мотиваторы : высокая з/п, возможность карьерного роста, самостоятельность.
12 вопрос.