Методология определения потребностей организации в персонале

Не вызывает сомнения, что любая организация нуждается в высококвалифицированном персонале. Однако потребности в персонале у разных организаций разные. В значительной степени эти различия определяются спецификой организации, уровнем ее развития, а также ее масштабами. Вместе с тем причины, побуждающие руководство организации заняться поисками персонала, в большинстве случаев одинаковы. К таким основным причинам относятся:

– увеличение масштабов производства или открытие нового производства;

– внедрение новых технологий, требующих наличия новых специалистов определенных профессии и соответствующей квалификации;

– высокая текучесть кадров;

– прочие причины.

Рассмотрим их более подробно.

Увеличение масштабов производства или открытие нового производства.

В данном случае перед кадровой службой или психологом предприятия (в настоящее время на некоторых предприятиях кадровая служба формируется из лиц, имеющих психологическое образование, а на других предприятиях психолог или психологическая служба представляют собой отдельное подразделение) возникает проблема обеспечения качественного комплектования персоналом при массовом приеме на работу. В этом случае действия соответствующих должностных лиц, отвечающих за решение данной проблемы, совершаются в определенной последовательности.

Прежде всего необходимо получить информацию о том, сколько создается новых рабочих мест и специалисты каких профессий потребуются. Кроме этого, определяются требования, предъявляемые к уровню образования кандидатов, наличию у них опыта работы и т. д. При этом все профессии, в которых нуждается предприятие, следует каким-то образом классифицировать. Ранее уже шла речь о том, что в настоящее время существует значительное количество классификаций, в основу которых положены самые различные факторы. В данном случае целесообразно использовать (или разрабатывать самостоятельно) классификацию по принципу ведущей деятельности. Преимущество подобной классификации заключается в том, что при осуществлении рекрутинга персонала необходимо оперировать информацией о деятельности, которой предстоит заниматься вероятным кандидатам на замещение вакантных должностей.

Исходя из принципа ведущей деятельности классификация профессий, которые потребуются предприятию или организации, может выглядеть, например, следующим образом: организационные, операторские, коммуникативные, коммуникативно-операторские, обеспечивающие и др. Так, к категории организаторских могут быть отнесены специальности, предполагающие руководство людьми, к операторским – управление какими-либо объектами, коммуникативным – специальности, связанные с общением. Соответственно к категории коммуникативно-операторских должны быть отнесены такие специальности, которые предполагают одновременно выполнение каких-либо операторских действий и общение с людьми.

Следует отметить, что в приведенном примере классификации профессий представлен наиболее обобщенный подход. На практике целесообразно общие классы разделять на подклассы (детализировать), поскольку в одном классе могут оказаться профессии, имеющие очень существенные различия. Например, в классе организаторских профессий оказываются и топ-менеджер, и бригадир рабочей бригады, а в классе коммуникативно-операторских – операционист банка и продавец-кассир.

В результате такого анализа сотрудники кадровой службы или психолог организации должны точно установить, сколько специалистов и каких профессий потребуется принять на работу. Далее уточняется вопрос о том, какие требования будет предъявлять руководство организации к уровню образования и профессиональной подготовленности кандидатов на замещение вакантных должностей. Более того, возможно, что у руководства организации могут быть какие-то особые требования. Например, в последнее время многими руководителями, особенно коммерческих организаций, делается акцент на необходимости прогнозировать степень лояльности будущего сотрудника по отношению к организации и т. п.

Кроме этого, желательно получить хотя бы общее представление о том, что именно входит в обязанности будущих сотрудников, в каких условиях им придется работать, о предполагаемой зарплате, возможности служебного роста, повышении профессиональной квалификации и др. Эта информация потребуется специалистам кадровых служб для проведения рекрутинга при собеседовании с возможными кандидатами на замещение вакантных должностей.

Когда вся необходимая информация получена, предварительно определяется перечень психологических методик (или уже разработанных систем профессионального психологического отбора), которые могут быть использованы при отборе персонала.

Внедрение на предприятии новых технологий, требующих наличия новых специалистов определенных профессий и соответствующей квалификации. Деятельность кадровых служб или психолога организации будет отличаться от предыдущей ситуации. Это связано, во-первых, с тем, что усложняется процесс определения требований, которые следует предъявлять к кандидатам на замещение вакантных должностей, поскольку внедрение новых технологий всегда сопряжено с отсутствием полной информации о характере деятельности персонала в изменившихся условиях; во-вторых, с тем, что последовательность действий специалистов кадровых служб в данном случае определяется ситуацией, в которой проходит внедрение новых технологий. Вариантов этой ситуации может быть два: внедряемые на конкретном предприятии новые технологии ранее уже внедрялись на других предприятиях (вариант № 1); новые технологии внедряются впервые – ранее их никто еще не использовал (вариант № 2).

При первом варианте существует определенная возможность получить информацию о требованиях, которые будут предъявляться к представителям новых для предприятий профессий на основе анализа литературы и других информационных источников. Например, в весьма редких случаях источником информации могут быть специалисты тех предприятий, на которых эти технологии уже внедрены. Во втором варианте источники информации вообще отсутствуют. Поэтому требования к представителям новых специальностей определяются методом анализа внедряемой технологии и моделированием предстоящей профессиональной деятельности. При этом исходной точкой анализа могут служить профессиограммы смежных профессий.

После определения перечня профессионально важных качеств, которыми должны обладать специалисты, разрабатывается система профессионального психологического отбора кандидатов на замещение технологически новых должностей. Лишь после этого можно судить о потребности предприятия в новых специалистах. Вполне возможно, что часть работающих на момент реорганизации предприятия сотрудников обладают необходимыми ПВК. Поэтому некоторое количество вакантных мест может быть заполнено за счет тех, чьи рабочие места были сокращены в процессе реорганизации.

Таким образом, при внедрении новых технологий первоначально определяются внутренние ресурсы предприятия (возможность перевода на новые рабочие места уже работающих на предприятии сотрудников), а затем – количество вакантных мест, которые предстоит заполнить за счет новых сотрудников.

Следует отметить, что в некоторых случаях руководство организаций, особенно коммерческих, при реорганизации производства на основе внедрения новых технологий предпочитает уволить старых и нанять на работу новых специалистов, что с точки зрения организационной психологии не совсем верно. Подобные действия администрации предприятия могут вызвать осложнения при наборе нового персонала. Известно, что большинство работоспособного населения развитых стран предпочитает иметь постоянную работу. Поэтому человек, поступающий на работу, понимает: если руководство так легко расстается с сотрудниками организации, то нет никаких гарантий, что это не повторится.

Высокая текучесть кадров. С точки зрения экономики текучесть кадров – это прежде всего упущенная прибыль и снижение производительности труда, поскольку увеличиваются затраты на обучение новых сотрудников. К новичкам достаточно часто прикрепляют опытных специалистов. В результате высококвалифицированные сотрудники значительное время тратят на контроль за деятельностью новичков и их обучение, при этом их собственная производительность труда снижается. Кроме этого, текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию единой команды.

В настоящее время принято говорить о естественном уровне текучести и чрезмерном (высоком). По мнению большинства специалистов, естественный уровень текучести составляет 3–5% в год от численности персонала. В случае если этот уровень превышает 5 %, то это свидетельствует о высокой текучести кадров. При этом сотрудникам кадровой службы или психологу организации предстоит ответить на два вопроса: 1) какие сотрудники уходят из организации; 2) каковы причины текучести кадров.

Конечно, в первую очередь следует выяснить, какие сотрудники уходят, а какие остаются. В большинстве организаций существует деление сотрудников на ключевых (как правило, работающих на самых ответственных участках) и вспомогательных. Если уходят ключевые сотрудники, то это свидетельствует о кризисе организации. В данном случае набором новых сотрудников проблему не решить. Вероятно, в проведении внутренней политики предприятия есть серьезные проблемы. В данной ситуации действия психолога организации могут строиться по следующему алгоритму:

– определяются внутренние резервы организации в отношении возможности замены вакантных ключевых должностей за счет сотрудников, выполняющих второстепенные задачи;

– определяется потребность в ключевых сотрудниках, которых следует нанять на работу, и потребность в сотрудниках для замещения второстепенных должностей, которые освободятся вследствие перемещении части специалистов на ключевые должности.

В случае если высокая текучесть кадров отмечается среди сотрудников, занимающих второстепенные должности, то обычно определяется среднегодовая величина «убыли» персонала. В некоторых случаях строится сезонный график текучести персонала. Однако для эффективного решения возникших проблем следует проанализировать причины текучести персонала. Конечно, они могут быть разными, но в большинстве случаев основными причинами становятся:

– недовольство работников своим положением;

– неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда;

– отсутствие удовлетворения от выполняемой работы;

– неспособность выполнить поставленные задачи;

– невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста;

– отношения с коллективом и руководством.

В ряде случаев для недовольства есть объективные причины, но иногда они обусловлены и субъективными факторами. Поэтому прежде всего рекомендуется провести мониторинг уровня заработной платы в городе для работников данной специальности и сопоставить ее с заработной платой на конкретном предприятии.

Вместе с тем существует вероятность того, что высокая текучесть обусловлена несоответствием персонала занимаемой должности. Данное явление особенно характерно для организаций, пренебрегающих возможностями профессионального психологического отбора. В этом случае необходимо провести весь комплекс мероприятий по разработке системы ППО. Если же при приеме персонала такие мероприятия проводились, то следует проанализировать эффективность используемой системы отбора. Вполне возможно, что данная система недостаточно эффективна, поскольку идеология, положенная в основу отбора, не отвечает условиям и требованиям организации.

Конечно, помимо вышеперечисленных трех основных причин существуют и другие факторы, определяющие необходимость анализа потребностей организации в персонале. Например, всегда целесообразно знать уровень естественной текучести кадров, возрастной состав персонала организации, для того чтобы планировать мероприятия ППО. Но в любом случае, прежде чем приступать к организации отбора кандидатов на замещение вакантных должностей, кадровая служба или специалист сторонней консалтинговой организации должны проанализировать потребности организации в персонале.