Две точки зрения на использование метода ассессмент-центра в решении задач отбора персонала

Понятие «ассессмент-центр» – достаточно новое для современной отечественной науки и практики. В словаре российских специалистов оно появилось около 10 лет назад, но в настоящее время чрезвычайно активно рекламируется как наиболее эффективный метод отбора или оценки персонала. Вместе с тем отношение к этому методу со стороны специалистов, и особенно психологов, далеко не однозначно.

Одни специалисты, в основном те, кто пытается активно внедрять «ассессмент-центр» в практику, выступают в поддержку данного метода. Главных аргумента у них два: во-первых, ассессмент – это процедура быстрой оценки сотрудников; во-вторых, по сравнению с интервью и психологическими тестами ассессмент обладает якобы большей прогностической валидностью.

Другая группа специалистов придерживается противоположного мнения, для которого есть свои основания. Во-первых, в настоящее время практически отсутствуют исследования, посвященные проверке подлинной эффективности данного метода по сравнению с традиционными методами ППО в отношении задач, решаемых отечественными психологами и специалистами кадровых служб. Во-вторых, в международной практике ассессмент-центр считается процедурой сложной и весьма дорогой. Например, обследование 150 топ-менеджеров крупной российской компании на предмет оценки соответствия их качеств занимаемой должности может стоить около $200 тыс. Данное обстоятельство в определенном смысле может быть дополнительным стимулом для рекламы ассессмент-центра его сторонниками.

Что же представляет собой метод ассессмент-центра? В чем его сильные и слабые стороны? Почему такое кардинально противоположное отношение к нему со стороны разных специалистов?

Assessment в переводе с английского означает «оценка, установление ценности». В свою очередь, понятие assessment center переводится как «центр распределения». Следовательно, метод ассессмент-центра с точки зрения психологии труда прежде всего предполагает установление степени соответствия (ценности) конкретного специалиста в отношении выполняемой им деятельности.

Принято считать, что ассессмент-центр – это технология оценки персонала, которая впервые была использована в 1954 г. компанией АТ amp;Т в рамках исследовательской программы. Однако это весьма распространенное суждение несколько ошибочно, поскольку прототип ассессмент-центра впервые появился в немецкой армии после Первой мировой войны. Прежде чем принимать решение о присвоении кандидату первичного офицерского звания, было принято проверять, как он ведет себя в типичных для службы ситуациях. После Второй мировой войны этот метод стал использоваться для оценки персонала не только в некоторых немецких компаниях, но и в вооруженных силах США для отбора кандидатов на должности, связанные с особой ответственностью, А позднее – и в различных гражданских учреждениях США. Поэтому использование компанией AT amp;T метода ассессмент-центра стало лишь своеобразным толчком к его активному внедрению в практическую деятельность различных государственных и коммерческих учреждений. Через шесть лет ряд крупных американских корпораций (таких, как «Ай-Би-Эм, „Стандарт ойл оф Огайо“, „Сирс Робакс“) создали собственные центры оценки персонала.

Следует отметить, что в настоящее время многие отечественные и зарубежные сторонники данного метода вкладывают в понятие ассессмент-центра различный смысл. Так, Департамент труда и занятости США определяет ассессмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, которая включает в себя множество оценочных процедур и позволяет получить наиболее полное представление о возможностях конкретного специалиста[52]. В комплекс оценочных процедур входят как интервью и психологическое тестирование, так и моделирование определенной ситуации (оно проходит обычно в виде деловой игры или обсуждения проблемы, связанной с профессиональной деятельностью). С этой точки зрения ассессмент является всего лишь одним из методов, используемых для оценки психологических возможностей человека в отношении выполняемой им профессиональной деятельности, и не более того.

Среди отечественных психологов чаще всего используются следующие определения ассессмент-центра:

1. Ассессмент-центр – это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

2. Ассессмент-центр – комплексный метод оценки персонала, состоящий из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью и письменного интеллектуального тестирования.

Таким образом, на первое место в содержании ассессмента выдвигается моделирование ключевых моментов деятельности в форме деловой игры. Соответственно остальные оценочные процедуры с данной точки зрения являются второстепенными.

Такие разные подходы к определению ассессмента обусловливают и различия в оценке роли и места данного метода в общей процедуре отбора кандидатов на замещение вакантных должностей, а также оценке персонала. Так, зарубежные специалисты отмечают, что существуют две основные технологии проведения собственно процедуры ассессмента: групповое обсуждение какой-либо производственной проблемы или моделирование производственной ситуации в форме деловой игры. Однако при этом большинство зарубежных специалистов обращают внимание прежде всего на недостатки данного метода. Во-первых, уровень его прогностичности, как считают зарубежные психологи, недостаточно высок, поскольку он чрезвычайно субъективен: суждение выносится экспертами или наблюдателями, а смоделированная ситуация в любом случае далека от реальной, поскольку осознается участниками как условная и нереальная. Во-вторых, данный метод весьма дорог, поэтому экономически не выгодно его использовать по отношению к значительной по объему выборке людей, в том числе для отбора кандидатов на массовые профессии. Это обстоятельство учитывается, и метод ассессмента, как правило, используется для оценки целесообразности назначения того или иного специалиста предприятия на ключевую должность, связанную с высоким уровнем ответственности. При этом данному методу предшествует целый ряд других оценочных и отборочных процедур.

В свою очередь, отечественные сторонники метода ассессмента считают его универсальным, надежным и быстрым, способным заменить большинство психологических тестов и интервью. Однако данная позиция достаточно уязвима. Во-первых, его надежность, как было показано выше, далеко не бесспорна. Во-вторых, понятие о быстроте отборочной процедуры метода ассессмента также достаточно относительно. Для того чтобы оценивать действия кандидата, необходимо знать, что служит критерием эффективности деятельности и какими профессионально важными качествами должен обладать кандидат на замещение вакантной должности, а чтобы получить эту информацию, требуются время и значительные трудозатраты со стороны специалистов-психологов.

Миф о быстроте проведения ассессмента в значительной степени обусловлен существующим мнением, согласно которому каждой организации нет необходимости разрабатывать свой индивидуальный профиль компетенций, поскольку существует оптимальный набор компетенций для предприятия конкретной отрасли. Следовательно, компании нет смысла разрабатывать оригинальный набор компетенций для себя, лучше взять профиль, уже проверенный в деле одной из компаний – лидеров отрасли. Однако такой подход в отдельных конкретных случаях возможно реализовать в отношении предприятий и компаний США, но вряд ли с той же степенью эффективности его можно использовать в России, поскольку для этого требуется обширная и проверенная информационная база профессиограмм. Если в США доступ к подобной базе профессиограмм можно получить в рамках ассоциации организационных психологов, то в России в большинстве случаев профессиограммы относят к разряду закрытой для широкого доступа информации, поскольку умение наиболее точно выявить профессионально важные качества в отношении какой-либо деятельности считается признаком высокой квалификации специалиста, признаком его профессионального мастерства. Вряд ли вам удастся при необходимости найти профессиограммы, которые прошли экспертизу и были признаны достаточно полными и точными. В большинстве случаев специалисту, занимающемуся разработкой систем ППО, самому предстоит решать задачи по созданию профессиограммы для конкретной специальности. Таким образом, утверждения об ассессменте как об универсальном, быстром и высокопрогностичном методе отбора персонала для российских организаций пока являются необоснованными.

Как же относиться к методу ассессмента и как его наиболее эффективно использовать? Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо вспомнить, что на первых этапах внедрения данного метода в практику в США крупные коммерческие организации пошли по пути создания собственных кадровых центров. Более того, до сих пор большинство таких предприятий по-прежнему предпочитает иметь собственные кадровые центры. Почему? Ответ на этот вопрос, вероятно, заключается в тех задачах, которые решают эти центры.

К числу основных задач кадровых центров следует отнести такие, как отбор кандидатов на замещение вакантных должностей, психологическое сопровождение профессиональной деятельности, аттестация персонала, планирование карьеры и др. Реализация большинства из них на практике возможна лишь при условии, что на протяжении относительно длительного времени специалисты центра занимаются сопровождением одних и тех же людей в рамках той деятельности, которой они занимаются. С этой точки зрения использование ассессмента является вполне логичным, так как для участия в нем приглашаются представители организации, в отношении которых накоплен достаточно большой информационный материал и которые были подвергнуты всестороннему изучению, прошли процедуры предварительного отбора и аттестации. В этом случае использование ассессмента, несмотря на его высокую стоимость, оказывается экономически целесообразным, поскольку речь идет об аттестации специалиста и определении его служебных перспектив, в том числе возможности назначения на должность, связанную с чрезвычайно высоким уровнем ответственности (так называемую ключевую должность). В этом случае ассессмент будет не только экономически целесообразным, но и весьма прогностичным. Проиллюстрируем это на следующем примере.

Представьте себе, что группа молодых людей (например, 100 человек) окончила высшее военно-морское училище. Далее им предстоит выполнять определенную профессиональную деятельность. В зависимости от их личных качеств, уровня профессиональной подготовленности они постепенно занимают все более высокое служебное положение. Перед каждым новым назначением они проходят служебную аттестацию, в том числе психологическое обследование с целью оценки соответствия их профессионально важных качеств новой должности. (Следует отметить, что результаты аттестации будут гораздо объективнее, если она проводится не начальниками специалиста, а независимой кадровой комиссией.) Наконец наступает момент, когда 5–7 человек из числа окончивших военный вуз достигают такого уровня, который позволяет им стать командиром корабля (например, атомного ракетоносного крейсера). Решается вопрос о том, кого назначить на эту должность. Уровень ответственности решений, принимаемых на этой должности, чрезвычайно высок. В то же время все кандидаты обладают высоким уровнем профессиональных знаний, а их профессионально важные качества соответствуют требованиям данной должности. Однако из их числа нужно выбрать того, кто наиболее эффективно будет выполнять служебные обязанности командира корабля. В этой ситуации проведение ассессмента представляется весьма целесообразным. С целью его осуществления все кандидаты приглашаются, например, в учебный центр, где им предстоит выполнять определенные учебные задачи, которые, по сути, являются вариантами деловой игры. Задач может быть несколько. Их сложность по мере выполнения возрастает. В процессе решения задач кандидату предстоит реально руководить людьми (экипажем), среди которых могут быть и такие, которые должны создавать своеобразные преграды претенденту на пути к достижению цели. За действиями кандидата наблюдает группа экспертов, в состав которой входят как специалисты-психологи, оценивающие личностные качества кандидата в аспекте выполняемой деятельности, так и специалисты, оценивающие степень профессионализма кандидата. По итогам подобного ассессмента в отношении кандидатов может быть построен рейтинг предпочтения кандидатов.

Как следует из данного примера, процедура ассессмента сама по себе достаточно сложна. При этом ее осуществлению должен предшествовать целый ряд отборочных и диагностических процедур, в процессе которых накапливается информация о персонале. Именно поэтому для большинства крупных компаний целесообразнее иметь собственные кадровые центры. Однако не все компании и организации могут позволить себе такое. В этом случае представляется вполне приемлемым заключение долговременного контракта организации с консалтинговой фирмой, которая обеспечит проведение профессионального психологического отбора и психологическое сопровождение профессиональной деятельности персонала компании. В этом случае финансовые затраты организации будут существенно меньше по сравнению с содержанием собственного кадрового центра, однако прогностичность и эффективность мероприятий профессионального отбора (в зависимости от уровня подготовки специалистов консалтинговой фирмы) будет на достаточно приемлемом уровне.

Вместе с тем следует отметить, что помимо экономических и практических аспектов реализации ассессмент-центра существуют проблемы и в отношении теоретико-методологической обоснованности данного метода. Вероятно, ни у кого не вызывает сомнения то, что любой метод и способ выполнения той или иной задачи должен иметь какое-либо теоретическое обоснование. В противном случае его научность может быть подвергнута сомнению, поскольку метод, не имеющий соответствующего теоретического обоснования, в лучшем случае может быть отнесен к разряду экспериментальных. Ранее уже было отмечено, что в настоящее время данных, подтверждающих эффективность ассессмент-центра, практически нет. Кроме этого, при более глубоком ознакомлении с точкой зрения отечественных сторонников данного метода возникает целый ряд вопросов в отношении его методологии и теории.

Так, к числу основных понятий ассессмент-центра относятся «компетенции» и «профиль» сотрудника. Следует отметить, что в настоящее время в отношении определения «компетенции» нет единой точки зрения даже у самих адептов ассессмент-центра. Так, в книге А. Гуревич[53] приводятся следующие определения компетенции:

– компетенции – это индивидуальная особенность, способствующая высокому качеству выполнения работы на определенной позиции в конкретном организационном контексте;

– компетенции – это поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы (Woodruffe, 1990);

– компетенции – это любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы (Spencer et al., 1990);

– компетенции – это основные способности и потенциальные возможности, необходимые для качественного выполнения определенной работы (Fumham, 1990);

– компетенции – это все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу (Roberts, 1997);

– компетенция – это основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы (Mansfield, 1999);

– компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала – это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств (Ткаченко, 2000).

Как следует из приведенных выше определений, в настоящее время сторонники ассессмент-центра под компетенциями понимают одновременно и способности, и навыки, и поведенческие характеристики, и вообще любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить и определить как значимые для успешной профессиональной деятельности. Такое положение дел с определением компетенции как одного из основных понятий ассессметр-центра свидетельствует об отсутствии теоретического обоснования данного метода. Так, с одной стороны, в данное понятие объединяются явления, которые не могут рассматриваться как тождественные (например, знания, навыки, ценности, индивидуальные характеристики и т. п.), поскольку каждое из них подлежит самостоятельному изучению и оценке при проведении мероприятий профессионального отбора.

С другой стороны, среди определений компетенции, предлагаемых сторонниками ассессмент-центра, существуют и такие, которые выделяют в качестве самостоятельных понятия, которые не могут претендовать на роль самостоятельных, например поведенческие характеристики. Как известно, в отечественной психологии не принято отделять поведение от особенностей личности, поскольку одним из основных методологических принципов отечественной психологии является утверждение о неразрывной связи внутреннего (психического) и внешнего (поведения).

Кроме того, само использование слова «компетенции» для обозначения набора определенных феноменов как специфических качественных характеристик проявления психики, вызывает определенные вопросы. Так, согласно Толковому словарю русского языка[54], слово «компетенция» имеет два значения. Во-первых, оно обозначает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, а во-вторых, оно может означать круг чьих-то полномочий и прав. Таким образом, использование слова «компетенция» в рамках психологии труда предполагает прежде всего, обозначение той сферы профессиональной деятельности, в которой человек может наиболее эффективно трудиться, поскольку обладает необходимыми знаниями. При этом объективными критериями компетенции служат образование, навыки, опыт.

С этой точки зрения признание специалиста компетентным не означает, что в условиях конкретного предприятия или организации данный специалист будет работать с максимальной эффективностью. К сожалению, на практике очень часто бывает так, что хорошо подготовленный профессионал с широким профессиональным кругозором и опытом работы в условиях конкретного предприятия не может реализовать свой потенциал, поскольку не обладает необходимыми психологическими качествами, которые позволяли бы ему эффективно трудиться именно на этом предприятии, или вообще не обладает профессионально важными качествами, необходимыми для эффективной деятельности по выбранной профессии. Например, два молодых человека, окончивших вуз по одной специальности и имеющих примерно одинаковые показатели обучения, могут быть признаны достаточно компетентными в выбранной сфере профессиональной деятельности. Однако эффективность их практической деятельности может быть различна, поскольку у них изначально разные уровни профессионально важных качеств. Следовательно, исходя из традиций, сложившихся в отечественной психологии, не следует смешивать понятия «компетенция» и «профессионально важные качества» и тем более заменять одно другим, поскольку оба этих понятия одинаково значимы для прогнозирования эффективности профессиональной деятельности.

Еще один термин, который используют адепты ассессмент-центра, – «профиль», причем общепринятое и четкое понятие «профиля» пока также отсутствует. Чаще всего под «профилем» понимается набор неких характеристик. Так, А. Гуревич приводит следующую структуру профиля сотрудника[55], компоненты которого подлежат изучению: личность, способности, компетенции (понимаемые как ключевые модели поведения).

Следует отметить, что с точки зрения методологии такая структура исследования субъекта профессиональной деятельности весьма уязвима для критики. Например, в отечественной психологии способности рассматриваются как свойства личности, т. е. способности входят в структуру личности. В то же время поведение на полном основании может быть представлено как производное от личностных особенностей человека. Соответственно возникает вопрос о том, что же изучается при проведении ассессмент-центра, если пользоваться рассмотренной выше структурой? С точки зрения теории ответ очевиден – личность. Но достаточно ли этого для вынесения объективного заключения? Скорее всего, нет. Более того, использование данной структуры изучения качеств человека непроизвольно приведет к смешиванию понятий и вынесению весьма субъективных суждений.

В отношении проблемы ассессмент-центра есть еще один аспект, о котором следует упомянуть. Метод ассессмент-центр сам по себе весьма интересен, однако вряд ли следует бездумно копировать технику его проведения, распространенную в других странах, не учитывая опыт и знания, накопленные отечественной психологической наукой и практикой. Например, как уже было отмечено выше, вопреки существующему мнению ассессмент-центр, получивший достаточно широкое распространение США, зародился все же в Германии. Однако и там он возник не на пустом месте. Его основу составляли понятие о «профиле личности» и метод естественного эксперимента, который предполагает проверку возможностей кандидата в реальных условиях деятельности. А как известно, именно эти понятие и метод активно разрабатывались в начале XX в. известными русскими учеными А. Ф. Лазурским и Г. И. Россолимо.

Наконец, завершая разговор об ассессмент-центре, следует еще раз подчеркнуть, что ассессмент-центр – это метод оценки персонала, работающего на предприятии, но никак не метод профессионального психологического отбора кандидатов. Ассессмент-центр и профессиональный психологический отбор – два принципиально различных понятия которые не следует отождествлять. Метод ассессмент-центра, скорее всего, следует относить к психологическому сопровождению профессиональной деятельности, нежели к профессиональному психологическому отбору. Тем более что к задачам психологического профессионального сопровождения относят проведение экспертной оценки персонала. Соответственно задачи, решаемые ассессмент-центром и мероприятиями профессионального отбора, различны.

В случае профессионального психологического отбора речь идет о том, чтобы оценить соответствие специальности лиц, которые совершенно неизвестны ни руководству предприятия, ни кадровым службам. В этом случае главным критерием становится именно степень соответствия психологических качеств кандидатов требованиям профессии. При проведении же ассессмент-центра речь идет не об отборе персонала, а об оценке сотрудников предприятия. При этом задачами ассессмент-центра могут быть и оценка соответствия занимаемой должности, и оценка возможных перспектив в отношении служебного роста.