Анри Файоль об организации производства

В течение нескольких десятилетий Анри Файоль возглавлял французскую горнодобывающую и металлургическую компанию «Комамбо» (Comambault). Он превратил ее в один из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Для А. Файоля процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой «и жнец, и швец, и на дуде игрец», т. е. держит в своих руках и управление и исполнение. Затем эта организация становится небольшим предприятием с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется опосредующее звено – мастер. При этом возникает новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих – должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все труднее, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности – секретарей, консультантов и т. д. Подобно тому как деревья не растут до неба, так и социальная организация, по мнению Файоля, имеет свой «потолок». При этом А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом, в котором отдельный работник выполняет роль клетки организма, а организационная иерархия – нервной системы.

В своей деятельности А. Файоль особенно много внимания уделял кадрам руководящего звена, представители которого, по его мнению, должны обладать сильной волей и соответствующими способностями. Вместе с тем А. Файоль придерживался принципа, что чем более низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональными. Однако при продвижении менеджера по служебной лестнице его личные качества становятся все более значимыми и на определенной ступени служебной иерархии могут определять успех деятельности всей организации.

А. Файоль считал, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной работы, дополняющих их общее или специальное образование.

Вместе с тем Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, которая определяет ответственность различных звеньев и всю систему соподч и ценности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали», например начальников отделов Е и J (см. рисунок ниже). Если неукоснительно соблюдать формальное правило цепи команд, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса, в который будет вовлечена линия власти от Е до J, включая высшее руководство А Аля оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям Е и J вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь (ее стали называть «мостик» Файоля).

Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя Е и J теперь могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, им нужно получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников D и I. Если между Е и J возникнут какие-либо неувязки или разногласия, то рассмотрение этой проблемы автоматически передается на вышестоящий уровень, т. е. D и I. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство А не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

Источник: Занковский А. Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ,2002.

Позднее во многих исследованиях, проведенных после А. Файоля, подчеркивалась значимость обоснованных им принципов управления, при этом роли персонала в достижении целей производства уделялось все большее значение. Так, начиная с 1924 г. стала активно развиваться школа человеческих отношений, или неоклассическая школа. Одной из предпосылок ее возникновения стали результаты исследования, проведенного М. П. Фоллеттом и Э. Мэйо. Оно было посвящено изучению проблем организации, совершенствованию условий труда и их влиянию на производительность труда. Исследования проводились на заводе фирмы «Уэстерн Электрик» в Хоторне. В результате осуществленного в ходе исследования эксперимента по повышению активности персонала в выполнении задач производственного процесса производительность труда выросла без увеличения материальных затрат. Выявленные закономерности получили название «хоторн-ский эффект» и еще раз подтвердили значимость персонала для повышения производительности труда.

Своим развитием школа «человеческих отношений» обязана трудам таких исследователей, как Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Э. Мэйо, Ч. Бернард, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райе, Р. Черчмен, Е. Арноф и др. Основное внимание этих ученых было уделено таким проблемам, как исследование роли социальной ответственности руководства перед работником в аспекте повышения производительности труда; внедрение психологии во все сферы экономической деятельности; совершенствование труда в самой системе управления; разработка принципов стимулирования у работников инициативы в достижении целей организации; поиск путей обеспечения единства целей и усилий членов коллектива.

Главный научный вывод школы заключается в том, что повышение эффективности деятельности организации обеспечивается повышением эффективности человеческих ресурсов. Причем, основываясь на работах А. Маслоу, школа «человеческих отношений» провозгласила, что мотивами человеческих поступков служат в основном не экономические стимулы, а потребности людей.

Несколько позднее появилось очень близкое к «школе человеческих отношений» новое научное направление, получившее название «школы поведенческих наук». Впоследствии эти научные направления стали весьма часто отождествляться, поскольку близки по свой сути. Школа «поведенческих наук» развивалась на методологических позициях бихевиоризма (науки о поведении) – одного из наиболее прогрессивных и популярных направлений психологии 1-й половины XX в. Данное направление развивалось благодаря исследованиям, которые проводили К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, М. Вебер и др.

Основными аспектами изучения управления учеными данной школы были:

– социальное взаимодействие в производственном коллективе;

– мотивация к труду; авторитет и лидерство в коллективе;

– формальные и неформальные организации;

– коммуникации в организациях;

– изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Главным выводом создателей школы «поведенческих наук» было утверждение, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности труда как отдельного работника, так и организации в целом. К сожалению, как впоследствии показала практика, выводы теории оказались эффективными в ограниченном числе случаев, связанных с конкретной ситуацией. Тем не менее школы «человеческих отношений» и «поведенческих наук» внесли весьма существенную лепту в развитие научного менеджмента. Вот лишь некоторые основные идеи этих школ, которые используются вплоть до настоящего времени: отношение к работникам организации как к активным человеческие ресурсам; использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства; учет роли социальных, возрастных, половых, этнических и других факторов, влияющих на эффективность труда.

С середины 50-х гг. XX в. и до настоящего времени формируются новые направления в научном менеджменте. Среди них такие, как «новая школа» (ее еще называют «количественной», или «управленческой», школой), системный и ситуационный подход, управление по целям и многие другие. Несмотря на многообразие подходов, существующих в современном менеджменте, большинство из них подчеркивает значимость персонала для производственного процесса. Например, так называемая теория Z, базирующаяся на японском опыте управления, гласит, что формула успеха организации такова:

долгосрочный наем кадров, групповое принятие управленческих решений, персональная ответственность, оценка кадров и их продвижение, формализация контроля исполнения решений, всесторонняя забота о людях.

Таким образом, в процессе социального и экономического развития во многих странах мира произошло изменение отношения к персоналу организации и оценке его роли в осуществлении процесса экономической деятельности. Из придатка машин человек превратился в главную движущую силу производства. Более того, в настоящее время в большинстве социально-экономических теорий и концепций человек рассматривается в качестве главного достояния организации. Чем же обусловлена столь высокая оценка роли человека в современном производстве?