Психотехнология выработки альтернативы

Переговорная практика создала высокоэффективные психотехнологии выработки альтернативы. К их числу относятся следующие.  - Четырехшаговая круговая система выработки альтернативы по Фишеру-Юри. Разработку вариантов решения обсуждаемой проблемы существенно облегчает алгоритм, предложенный американскими специалистами по переговорам Р. Фишером и У. Юри.  Они назвали свой метод четырехшаговой круговой системой. Основной смысл данной системы - увеличение числа вариантов на основе постоянного движения между конкретным и общим.  Авторы полагают, что задача нахождения вариантов требует четыре разных способа мышления, которые одновременно представляют собой и конкретные таги по выработке альтернативы: проблема - анализ - подходы - рекомендации (идеи) к действию. Эти шаги следующие: первый - думать об определенной проблеме, о реальной ситуации, требующей разрешения; второй - постановка диагноза, описание ситуации, описание проблемы, анализ примерных причин ее появления; третий - размышление по поводу того, что должно быть сделано; четвертый - выработка точных и эффективных рекомендаций.  - Мозговой штурм. Процедура его проведения ориентирована на коллективную выработку альтернативного предложения. По сути своей метод "мозгового штурма" или, как его еще называют, "мозговой атаки", означает нечто иное, как спонтанную генерацию идей.  Один из способов "мозгового штурма" состоит в том, что каждый из участников друг за другом устно предлагает по возможности максимальное число вариантов решения проблемы. Все они записываются, например, на доске, так, чтобы эти варианты были хорошо видны всем участникам процедуры.  В рамках второго способа все участники сидят за круглым столом. Каждый участник процедуры на листе бумаги записывает свои варианты, причем количество их предлагается не более трех, но на листе записывается только одно из них, например, первое. Затем лист передается рядом сидящему соседу (по часовой или против часовой стрелки). Следующий участник знакомится с предложением, записанным на листе, затем рассматривает его в плане позитивного развития или усовершенствования. Процедура эта продолжается до тех пор, пока каждый первый лист не обойдет всех участников. После этого листы убираются. Каждый участник берет новый лист и записывает в него свое второе предложение. Вся процедура повторяется. Затем то же самое проделывается с третьим предложением. Таким образом накапливается солидный банк идей и предложений, прошедших одновременно процедуру согласования.  Важнейшее условие использования этого метода - предложенные варианты не должны обсуждаться сразу же, по мере их поступления. Никакой первоначальной критики, даже если предложение представляется фантастическим, не допускается. Это условие не-  обходимо для того, чтобы избежать в силу чисто психологических причин давления на процесс творческого обдумывания и осмысления предложенных вариантов. Только после того, как все варианты решения проблемы высказаны и сформулированы, начинается этап их обсуждения, оценки как с позиции ресурсов (позитивов), так и с позиции ограничений (негативов) их реализации.  Очень полезно суметь провести "мозговой штурм" с партнерской стороной. Проводить его всегда сложно из-за опасения предложить что-нибудь такое, что может повредить своим интересам, несмотря на установленные заранее правила. Например, непреднамеренно раскрыть конфиденциальную информацию или побудить дру! ую сторону принять излагаемый подход за предложение.  После всестороннего обсуждения всех вариантов составляется перечень наиболее приемлемых решений проблемы, в котором предложения располагаются по степени значимости. Этот список альтернативных версий решения обсуждаемой проблемы затем подвергается более тщательной процедуре оценки, в том числе с помощью специальных методик Р. Фишера или Дж. Аткинсона.  - Метаплан. Особой формой выработки альтернативы является та, в которой сочетаются мозговдя,атака, анализ конкретной ситуации и дискуссия. Процедура проводится в шесть этапов. На первом этапе все участники переговорного процесса с одной или обеих сторон выявляют список вероятных решений переговорной проблемы. На втором - вся группа обсуждает предложения по решению проблемы, классифицирует и распределяет их по степени значимости. На третьем - вся группа разделяется на более мелкие подгруппы, в которых обсуждаются причинно-следственные связи между возможными вариантами решения проблемы. Обсуждение заканчивается выдвижением минимального количества версий для решения проблемы. На четвертом - опять собирается вся группа и заслушиваются представители подгрупп, аргументирующих свой набор версий по решению проблемы. Группа обсуждает предложения с позиции их ресурсов (позитивов) и ограничений (негативов). Итогом обсуждения является минимальный набор вариантов решения проблемы. На пятом - группа вновь разделяется на подгруппы, не обязательно в прежнем составе, в которых обсуждается минимальный набор вариантов с позиции условий реализации каждого. Формулируется предложение об окончательном выборе альтернативы. На шестом этапе вновь собирается вся группа, которая обсуждает предложения подгрупп и принимает окончательную и единственную альтернативу решения проблемы с учетом наиболее оптимальных условий ее реализации.  - Ролевые игры. Как форма выработки альтернативы преследуют цель подготовить участников переговоров к поиску решений в тех ситуациях, которые реально возникли до начала переговоров;  а также чтобы обучить участников переговоров в условиях неопределенности, с одной стороны, и в условиях творческой игровой обстановки, с другой стороны, когда воображение помогает создать все основные условия реальной ситуации.  В рамках долевой игры, которую необходимо проводить под наблюдением или при участии профессионал а-игротехника, создается психологический настрой на игровую ситуацию. Руководитель ролевой игры должен особо предусмотреть меры психологической безопасности всех ее участников.

Группы при правильной организации их деятельности могут быть особенно эффективны при решении творческих задач. В настоящее время разработано много групповых методов, некоторые из них приведены ниже (рис. 2.5).

1. «Мозговой штурм» – один из старейших методов решения проблем.   Американский исследователь Алекс Осборн, взяв за основу вариант эвристического диалога Сократа, в 1939 г. предложил метод и термин мозговой штурм (англ. brainstormin), получивший большую популярность в 1960-х. Основная цель метода – устранение барьеров для проявления творческой активности индивидом. Позднее Е.А. Александровым (1975 г.) был предложен и Г.Я. Бушем (1978 г.) модифицирован «мозговой штурм с деструктивной отнесенной оценкой». Сущность метода состоит в коллективном генерировании идей с последующим выдвижением контр-идей.

В дальнейшем появились разновидности метода: «прямая мозговая атака», «обратная мозговая атака», «конференция идей» и др. Данный метод представляет собой поиск вариантов решения проблемной ситуации. Главная идея метода – выдвижение возможно большего количества альтернатив. Для участия приглашаются специалисты из различных областей знаний. Формы применения метода:

−      обычное заседание – руководитель поочередно каждого из участвующих в заседании просит назвать проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия, проблемы заносится в список и нумеруется, затем список вывешивается у всех на виду; критика или оценка идей не допускается;

−      проведение заседания по круговой системе – группа специалистов подразделяется на подгруппы, каждый участник записывает на карточках идеи, затем в рамках подгруппы происходит обмен карточками, записанные на них идеи развиваются и дополняются; в конечном итоге  собирается вся группа и рассматривает идеи, выдвинутые подгруппами. 

 Метод «мозговая атака» применяется в диагностике ситуаций и в выдвижении альтернатив, например, по созданию новой продукции, по выявлению способов строительства и способов ремонта, по поиску вариантов действий в тупиковых ситуациях. Основные принципы применения метода:

−      для работы формируется небольшая группа специалистов, желательно не более восьми человек;

−      для координации деятельности группы выбирается председатель и секретарь, задача которого заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы;

−      все члены группы знакомятся с ситуацией;

−      руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы;

−      в результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время;

−      поощряется использование идей других членов группы;

−      обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются;

−      после завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка, при этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.

Количество идей, выдвинутых в процессе мозговой атаки, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами индивидуально. Это происходит за счет комбинирования идей и стимулирования процесса мышления.

2. Метод синектики^[54], основан на включении в творческую группу специалистов различных специальностей. Метод был предложен УильямомГордоном в 1952 году и развивался компанией «Синектисинкорпорейтед». Этот метод получил дальнейшее развитие и теоретическое обоснование в работах Г.Я. Буша (1972 г.).

Данный метод имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. Применяют почти те же правила, однако только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей.

Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Ясно, что успех этого метода сильно зависит от личных качеств лидера. Последовательность действий:

−      формулировка проблемы руководителем;

−      понимание проблемы;

−      генерирование идей;

−      экспертиза вариантов.

3. Номинальный групповой метод. Этот метод был развит при попытке преодолеть некоторую предвзятость, которая является результатом социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии:

−      члены создают независимые списки идей;

−      каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе;

−      как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой;

−      для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.

4. Метод принудительных связей. Этот метод основан на установлении взаимоотношений на первый взгляд между не связанными друг с другом объектами или идеями. Причем степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали.

Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. Например, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, которые в настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить максимальное число вариантов эффективного использования таких заготовок.

5. Метод морфологического анализа^[55] в теории управления – это экспертный метод изучения всех возможных комбинаций развития отдельных элементов исследуемой системы. Метод был разработан швейцарским астрономом Фрицем Цвики, который  первым использовал в 50-х годах метод многомерных матриц (метод «морфологического ящика», «морфологического анализа») для исследования пространства правового регулирования.

Метод основан на полных и строгих классификациях объектов, явлений, свойств и параметров, позволяющих оценить возможные пути развития. Морфологический анализ применяется при прогнозировании сложных процессов для получения комплексной картины будущего развития. Основные этапы метода:

−      точная формулировка решаемой проблемы;

−      точное определение класса изучаемых свойств и выявление основных параметров, от которых зависит решение проблемы, изучение указанных параметров;

−      выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств, которыми обладает каждый из параметров;

−      получение матрицы, имеющей n строк, по одной строке для каждого параметра, причем число элементов в строке m определяется числом свойств соответствующего параметра;

−      выделение в каждой строке матрицы по одному элементу и их соединение, в результате получится цепочка – варианты решения проблемы;

−      образование системой матриц морфологического ящика;

−      оценка отдельного решения только после построения всех возможных цепочек;

−      выбор наиболее желательных решений.

6. Метод функционально-стоимостного анализа предложен американским ученым Л. Майлзом (1961 г.). Его идея заключается в структуризации проблемы с особой целевой ориентацией: снижение себестоимости изделия. Применение метода начинается с выделения основных функций, выполняемых изделием в целом и каждым его элементом в отдельности. Достижение результата оценивается с точки зрения затрат. Затем осуществляется поиск вариантов снижения расходов при сохранении требуемого уровня выполняемых функций. Специальной группой исследователей организуется функционально-стоимостный анализ путем построения матрицы функций и затрат.

Групповые методы предназначены для принятия решений в малых группах. Преимущество этих методов состоит в том, что участники, используя в процессе работы творческий потенциал, развивают свои идеи и идеи коллег.

Определение и формулировка проблем, и особенно выработка диапазона альтернативных решений, требуют творческого подхода. Такой подход согласовывается с аналитическими процессами обоснования целей и оценки. Рекомендуется поощрять развитие творческого поведения, применяя благосклонный стиль руководства и развивая вознаграждение и системы контроля, которые: связывают вознаграждение с выполнением задачи, устанавливают высокие стандарты производительности, вознаграждают совместные действия, поощряют адаптацию и изменение.

Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению (НАОС) - основной фактор, определяющий соотношение сил на переговорах.

Как определить, какая позиция у двух переговорщиков (родственников, друзей, коллег, партнёров, политиков и т.п.) сильнее а кому скорее нужно подстраиваться, чтобы достигнуть соглашения? По количеству денег? Физической силе? Красоте? Иногда и так, но не обязательно. Дело в том, что каждые конкретные переговоры привязаны к какому-то контексту. Мультмиллиардер, попавший в пустыню, будет готов отдать все свои миллиарды владельцу воды - и объективно всё-равно позиция у него будет более слабой. Великий мастер переговоров с копейкой в руках не сможет скупить весь супермаркет, даже если он оттачивал своё мастерство сорок лет. В сложных переговорах между двумя державами, армия одной из которых на голову превосходит оппонентов количественно и качественно, преимущество явно не на стороне сколь угодно авторитетного лидера второй стороны.

Если сформулировать, от чего же зависит преимущество, то ответом и будет НАОС. У обоих участников переговоров всегда есть альтернативные возможности. И тот из переговорщиков, которому его собственная альтернатива более желанна и легка чем другому, всегда имеет преимущество. Работодатель может взять другого работника, работник пойти на работу к кому-то ещё. На любых рынках НАОС тесно переплетён с экономической ситуацией. Когда, например, говорят что сейчас "рынок работодателя" имеют ввиду что у работодателя очень много интересных альтернатив в выборе сотрудников.

Люди, не желающие (не умеющие) воспринимать концепцию НАОС всерьёз иногда оказываются попросту наивными - на месте работодателя они хотят нанять за цену куда менее среднерыночной очень хорошего специалиста, а на месте работника - за счёт одного только перебора работодателей получать зарплату раза в три выше, чем дают в среднем на рынке. Такие люди подобны тому самому переговорщику, желающему скупить супермаркет за копейку за счёт позитивных эмоций и своих многочисленных талантов.

НАОС очень легко иллюстрировать на примере отношений работодатель и работник, но на самом деле его значение не теряет силы почти в любых переговорах. В отношениях чаще ведёт тот, кому проще найти другую пару, и это сложно корректируется любой работой над собой для его партнёра. В бизнесе у того, у кого очень много клиентов (или желающих ими стать), куда меньше мотивации работать с одним из них, постоянно желающим сбить цену и включающим постоянные капризы. У кого слабее альтернатива и кому соглащение нужнее - тот компенсирует разрыв любыми методами, чаще всего деньгами.

О значимости НАОС в сколь угодно обыденных, повседневных переговорах вам будет интересно понаблюдать самостоятельно. Очень сильно связаны с НАОС как экономика (по сути мировая экономика и есть проявление НАОС миллиардов людей на тех рынках где они взаимодействуют) так и поиск партнёра для брака или возможность уговорить человека присоединиться к воскресной вечеринке. Я же тут замечу несколько нюансов этой концепции, с которыми столкнулся сам.