Вопрос 21. Планирование и бюджетирование.

Краткое содержание рассматриваемых проблем в рамках данного вопроса. Виды планирования по срокам и степени детализации проработки планов. Роль бюджетирования в управлении современным предприятием, его цели и задачи. Определение бюджета, периодичность и принципы его разработки. Основные функции бюджета.

Общий (главный) бюджет. Оперативный и финансовый бюджеты. Назначение и принципы подготовки бюджета денежных средств.

Планы по горизонту планирования (сроку исполнения) подразделяются на:

-Долгосрочные (горизонт планирования – 5 лет и более);

-Среднесрочные (горизонт планирования – 3 года);

-Краткосрочные (горизонт планирования – 1 год).

Указанные числовые сроки здесь и далее по тексту не могут отражать специфику той или иной отрасли, поэтому их стоит считать как условные ориентиры, выбранные с учетом общих современных тенденций развития всего хозяйства в целом.

Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование - это простая функция времени, срока исполнения действий. Не являются функцией направления развития.

Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:

1. Стратегические. Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия [2]. И это верно. Стратегическое планирование – это функция направления действий предприятия (функция вектора действий). Меняя степень детализации выбранного направления, меняется и вид планирования. Стратегический план – это система стратегий, характеризующаяся укрупненной проработкой (низкой степенью детализации). Стратегия – общая идея достижения в будущем. Стратегии могут быть высокой, средней и низкой степени неопределенности, и рассчитаны, могут быть на долгосрочную (5 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу. Автор вполне согласен с мнением авторского коллектива под руководством А.К.Казанцева [3]. Стратегический план ориентирован на качественные слабоструктурированные проблемы, на инновации, характеризуется качественными показателями. Например, завоевание нового рынка или переход на производство новой продукции (диверсификация производства). Сущность планирования: «делать правильные вещи». Целевой критерий – создание потенциала успеха. Исходная информация – политика предприятия. Степень детализации – укрупненная проработка. Единица планирования – стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) и стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Обычная форма организации планирования – централизованная. Широкий спектр альтернатив.

2. Тактические. Тактический план – это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации). Тактика – методы, способы и средства достижения намеченной цели в будущем, соответствующие более конкретной обстановке (составляющая стратегии, ей подчиненная). Тактика может быть средней и низкой степени неопределенности, и может быть рассчитана на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

3. Оперативные. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция – законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до 1 года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования – год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Целевой критерий – реализация потенциала успеха. Сущность планирования: «правильно делать вещи». Вид проблем – хорошо структурированные, количественные. Форма организации планирования – децентрализованная. Единица планирования – все функциональные области и все сотрудники. Узкий спектр альтернатив .В связи с тем, что в нем четко определены календарные сроки исполнения, его еще называют оперативно-календарным планом или текущим планом.

1. Бюджет. Цели и задачи бюджетирования. Определить сущность бюджетирования. Показать прогноз денежных потоков, позволяющих определить периоды наличия денежных средств

Бюджет — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет). Изучением бюджета занимается наука финансы.

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

- организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса.

- процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

- технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Методы, используемые в системе бюджетирования, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установлен ными формами государственной отчетности;

- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

- обеспечение возможности составления сводного бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика. Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

В самом общем виде бюджетирование выполняет для предприятия такие функции как:

- прогнозирование финансовых результатов отдельных подразделений и фирмы в целом;

- установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

- установление лимитов наиболее важных расходов;

- обоснование финансовой состоятельности бизнес-проекта.

Система бюджетов должна давать руководителям предприятия возможность проведения сравнительного анализа эффективности работы структурных подразделений, определения наиболее предпочтительных для дальнейшего развития отдельных направлений бизнеса и свертывания других.

Бюджетирование призвано обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия, предоставлять материал для анализа необходимости финансирования бизнес-проектов или компании в целом, а также позволять разрабатывать мероприятия по корректировке деятельности бизнес-единиц.

Важно также отметить такую существенную роль бюджетирования, как использование его в качестве основы для планирования – важнейшей функции управления. И особую роль бюджетирование играет в прогнозировании, что делает его особенно ценным для принятия управленческих решений.

Прогнозирование - это предвидение определенного события, разработка на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей.

Особенностью прогнозирования является альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния предприятия на основе наметившихся тенденций. Работа над прогнозом способствует более глубокому изучению всех сторон производства, что позволяет более успешно решать возникающие вопросы.

Прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений.

Прогноз потока денежных средств - это отчет в котором отражаются все поступления и расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) за определенный период.

Прогнозирование потока денежных средств позволяет предвидеть дефицит или излишек средств еще до их возникновения и дает возможность за определенное время скорректировать поведение фирмы.

В экономической литературе можно встретить утверждение, что "прогноз" потока денежных средств правильнее называть "бюджет". Однако, по мнению ряда экономистов, подобное утверждение ошибочно. Они считают, что прогноз и бюджет это разные, не схожие между собой понятия.

В течение года могут возникать непредвиденные обстоятельства, требующие немедленного изменения плановых показателей, которые отвечали бы текущим обстоятельствам. Полученные новые цифры нельзя называть "бюджетом". Правильнее их называть - "прогнозы", которых может быть столько, сколько потребуется в зависимости от обстоятельств.

Таким образом, для экономистов, придерживающихся этой точки зрения прогноз потока денежных средств - отчет, в котором отражаются все поступления и расходования денежных средств в процессе ожидаемых сделок (операций) за определенный период, а бюджет - оценочные результаты скоординированного плана менеджмента или стратегии бизнеса на будущий период.

По мнению ряда других экономистов, поскольку большинство показателей достаточно трудно спрогнозировать с большой точностью, нередко прогнозирование денежного потока сводится к построению бюджетов денежных средств.

Бюджет денежных средств - прогноз потоков наличных средств, вызванных инкассацией и выплатами.

Он разрабатывается на основе планирования будущих наличных поступлений и выплат предприятия за различные промежутки времени и показывает момент и объем ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за отчетный период.

Бюджет представляет выраженную в стоимостных показателях программу действий в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

Бюджет денежных средств можно составить практически на любой период. Краткосрочные прогнозы, как правило, делаются на месяц, вероятно потому, что при их формировании принимаются во внимание сезонные колебания потоков наличности. Когда денежные потоки предсказуемы, но крайне изменчивы, может понадобиться разработка бюджета на более короткие периоды с целью определения максимальной потребности в денежных средствах. По той же причине при относительно слабых денежных потоках может быть оправдано составление бюджетов на квартал или даже более длительный промежуток времени.

Чем более отдален период, на который составляется прогноз, тем менее точным становится предсказание. Расходы на подготовку ежемесячного бюджета денежных средств обычно оправданы только для прогнозов, касающихся ближайшего будущего. Бюджет полезен лишь на столько, на сколько мы полагаемся на точность прогноза при его составлении.

Бюджет денежных средств состоит обычно из четырех основных разделов: раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от клиентов и другие статьи поступления денежных средств; раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период; раздел избытка или дефицита денежных средств - разница между поступлением и расходованием денежных средств; финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашение задолженности на предстоящий период.

Бюджет позволяет: получить представление о совокупной потребности в денежных средствах; принимать решения о рациональном использовании ресурсов; анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели предприятия; определять потребность в объемах и сроках привлечения заемных средств; пронаблюдать за изменением величины денежного потока, который всегда должен находиться на уровне, достаточном для погашения обязательств по мере необходимости.

Вследствие этого можно контролировать приток и отток денежных средств, обращая особое внимание на правильность отражения точного времени их появления и их взаимосвязь с планируемой производственной, инвестиционной и финансовой деятельностью.

Итак, рассмотрев различные подходы к прогнозированию денежного потока, автор исходит из точки зрения, что прогнозирование сводится к построению бюджета денежных средств. Прогнозирование поможет выявить тенденции развития в целом всего предприятия, а также отдельных показателей его функционирования. С помощью прогнозных данных предприятие сможет реагировать заранее на предстоящие изменения своего состояния, а не реагировать оперативно, когда в случае неблагоприятных тенденций развития приходится уже не избегать убытков (потерь), а стараться их уменьшить.

В условиях перехода к рыночным отношениям контроль за движением денежных средств приобретает решающее значение, так как от этого зависит выживаемость предприятия, поэтому необходимо заниматься прогнозированием денежного потока, составлять и разрабатывать бюджеты денежных средств. Все это позволит пронаблюдать за величиной денежного потока, выявить нехватку или излишек средств еще до их возникновения и даст возможность скорректировать предпринимаемые действия.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

В качестве основных целей бюджетирования можно выделить следующие (см. рис.1). Конечно же, в каждой компании могут быть установлены свои приоритетные цели для системы бюджетирования. Эти приоритеты зависят от нескольких факторов. Если компания только начинает делать первые шаги в направлении использования такого инструмента, как бюджетирование, то приоритетными целями могут быть получение прогнозных данных и сбор фактической информации. Те, кто уже получил определенный опыт в использовании бюджетирования для управления своей компанией, могут в качестве приоритетных целей выбрать согласование и утверждение бюджетов и план-фактный анализ исполнения бюджетов. Для компаний, которые продвинулись еще дальше, приоритетной целью может быть закрепление финансовых полномочий и ответственности, то есть взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации для того, чтобы завершить построение механизма влияния на финансово-экономические показатели компании. Для того, чтобы бюджетирование в полной мере обеспечивало те результаты, которые компания ожидает от этого инструмента управления, необходимо, чтобы достигались все цели бюджетирования. Одной из самых сложных целей бюджетирования считается цель, достижение которой обеспечит взаимосвязь бюджетирования с системой мотивации.

Цели бюджетирования

Естественно, что все цели бюджетирования связаны между собой, но практика показала, что построить действительно эффективную систему мотивации, которая способствовала бы выполнению бюджетов и достижению целей компании оказывается очень сложно. Ошибки, сделанные в этом направлении, бывает очень сложно исправить, и они могут нанести большой вред компании, но, с другой стороны, если не вводить систему мотивации, то бюджетирование в полной мере не заработает.

Основные функции бюджетирования

Поскольку бюджетирование одновременно очень важный инструмент для контроля финансовых потоков и инструмент пронизывающий все стороны деятельности организации оно требует всестороннего подробного рассмотрения. Поэтому в данной статье я рассматриваю только общие принципы, возможности и ограничения бюджетирования как инструмента. Технические моменты внедрения бюджетирования, подготовки бюджетов и.т.д. будут рассмотрены в следующих статьях.

Бюджетирование само по себе один из самых известных, довольно простых и одновременно очень эффективных инструментов которые возможно использовать для контроля и финансовых потоков и затрат. Однако и тут есть свои нюансы и немало. Начнем с того что такое бюджет и бюджетирование и для чего оно собственно нужно.

Основные функции бюджетирования:

1. Планирование и контроль результатов деятельности организации на длительный период. В идеале от года;

2. Возможность управлять затратами в ходе бюджетного процесса. Возможность оперативно выявлять проблемы анализировать причины и устранять их;

3. Возможность составить сколько угодно вариантов развития организации на планируемый период с целью просчитать ту или иную стратегию развития компании на рынке.

Планирование и контроль результатов деятельности организации на длительный период.

Основная функция бюджетирования проста, по сути, бюджет - это просто прогноз доходов и расходов на какой либо (обычно довольно длительный период). Т.к. бюджет это просто наглядно и подробно оформленный прогноз доходов и расходов то естественно его основная функция в том чтобы видеть, на сколько эффективно работает компания в данный момент и какие проблемы могут возникнуть в будущем. Кроме прогноза доходов и расходов компании обычно составляется одновременно и бюджет движения денежных средств который составляется на основе прогноза доходов и расходов и служит для определения потребности в кредитовании и контроля самих финансовых потоков компании (определения наличия дефицита денежных средств в какие либо периоды деятельности и.т.д.). Таким образом. бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств отражают план финансовых показателей всей деятельности предприятия и кроме того позволяют ежемесячно контролировать приближение реальных показателей к плановым а значит и видеть наглядно эффективно ли работает компания в данный момент и вовремя принимать меры.

Обычно бюджет составляется на срок от полугода до пяти лет максимум с помесячной либо поквартальной детализацией. При этом надо понимать. что бюджет как инструмент не годится для оперативного контроля финансовых потоков т.к. он во первых недостаточно гибок в силу того, что составляется на длительный период а во вторых само по себе изменение бюджетных показателей которые уже утверждены должно проводиться только в крайнем случае (например в случае какого либо очень значительного падения рынка сбыта для компании, как например, в кризис, что приведет к тому, что само по себе выполнение заранее запланированного бюджета становится невозможным ни при каких обстоятельствах). Почему нельзя перекраивать бюджет каждый раз когда рынок меняется? Все очень просто. Бюджет сам по себе - это некая цель которая вся организация и ее сотрудники, отделы, руководители и даже собственники компании ставят перед собой и если цель будет меняться через пять мин после каких либо мелких изменений на рынке то само собой первоначальная цель так никогда и не будет достигнута. Кроме того, бюджетирование довольно трудоемкий процесс требующий взаимодействия всех отделов и составляющих организации и ввергать в этот процесс организацию снова и снова в течении года значит просто безрезультатно тратить деньги. Кроме того использовать бюджет для оперативного контроля денежных потоков будет в любом случае неэффективно т.к. бюджет составляется с точностью до месяца а финансовый план должен составляться с точностью до недели т.к для того чтобы получать кредиты или платить по счетам надо планировать гораздо точнее нежели это заложено в бюджете. Кроме того финансовый план достаточно составить на следующий месяц и он даже с таким небольшим горизонтом планирования будет эффективно выполнять свои функции. Из всего вышесказанного следует что бюджетирование и оперативное финансовое планирование есть разные вещи в принципе для разных целей и путать их не следует ни в коем случае.

Возможность управлять затратами в ходе бюджетного процесса. Возможность оперативно выявлять проблемы анализировать причины и устранять их

Поскольку тот или иной вариант развития компании предполагает и различную структуру доходов и как следствие расходов компании. Суть проста, если организация планирует получать доход от какой либо деятельности в будущем, то и расходы от ведения этой деятельности у нее возникнут автоматически. Проблема в том, что если деятельность не является постоянной и опробованной полностью для компании, то с ходу оценить расходы будет достаточно сложно. Такая ситуация случается сплошь и рядом потому что такой новой деятельностью может быть и незначительно видоизимененная старая например на рынок вышел новый продукт который уже требует других затрат. В итоге возникает ситуация когда с одной стороны компания увеличивает выручку благодаря новому продукту с другой стороны расходы связанные с выпуском этого продукта тянут слишком сильно уменьшают общую прибыль компании. Кроме того, в ситуации когда факторов влияющих на расходы становится слишком много, управлять расходами становится просто не возможно что и ведет компанию к убыткам. Бюджетирование позволяет более менее упорядочить процесс контроля расходов. По сути бюджетом по каждой статье исходя из планируемой выручки выставляются некие нормы расходов которые потом можно будет использовать для оценки эффективно ли тратятся деньги? Так ли было запланировано? Для того чтобы ежемесячно понимать ситуацию с расходами компании необходимо составлять отчетность (составлять управленческую или детализировать бухгалтерскую) в том разрезе статей расходов в котором составлен бюджет. Тогда отклонение по статьям расходов будет видно и каждый месяц и нарастающим с начала периода. Само собой само по себе отклонение не указывает на причину его возникновения, но оно служит неким индикатором проблемы, над которой необходимо поработать. По опыту по результатам каждого месяца необходимо проводить контрольные совещания с целью разобраться в отклонениях в расходах и доходах компании до возникновения серьезных проблем.

Возможность составить сколько угодно вариантов развития организации на планируемый период с целью просчитать ту или иную стратегию развития компании на рынке.

Зачастую организация стоит перед выбором стоит ей вкладывать деньги туда-то, или выходить на такой-то рынок, или просто стоит ли закрывать старые или открывать новые магазины. Последствия таких выборов очень серьезны т.к. пока организация деньги не потратила, степень свободы велика, как только решение принято приходится действовать в достаточно узких рамках. Бюджет как средство планирования может помочь и здесь. По сути имея один основной бюджет с планом ключевой деятельности для организации можно сколько угодно добавлять в него переменные с целью отсмотреть ситуацию в том или ином разрезе. Если сравнивать с бизнес планом либо инвестиционным планом бюджет предоставляет больший контроль результатов т.к показывает всю картину в целом и позволяет делать выводы хорошо или плохо для всей организации будет принятие различных решений. Для обеспечения инвариантности бюджетов есть много специализированных программ, однако все это легко можно сделать и в MS Excel. Для большей наглядности можно даже выделить новый процесс в отдельный бюджет и прописать там доходы расходы подробно, а в общем бюджете компании указать более сжато чтобы видно было влияние данного выбора на остальные процессы компании. Само собой что окончательно для утверждения и исполнения может быть выбран только один бюджет из всего множества

СОСТАВ ГЛАВНОГО БЮДЖЕТА ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях рынка бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. В каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать специфические средства, особый инструментарий.

В соответствии с методическими рекомендациями Министерства экономического развития России по организации и ведению управленческого учёта под бюджетом понимается информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных сфер деятельности. План работы для организации в целом представляет собой главный бюджет. Его же некоторые авторы называют генеральным. В программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров синонимом главного бюджета является общий бюджет .

Главный бюджет в свою очередь делят на операционный и финансовый. При этом, если термин «финансовый бюджет» устоявшийся, то в отношении операционного бюджета наблюдаются разночтения. Так, в упомянутой выше программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров он называется оперативным. Волкова О.Н. синонимом операционного бюджета считает функциональный. Мы будем придерживаться мнения, что главный бюджет состоит из операционного и финансового.

Нет единого мнения и о составе слагаемых главного бюджета. Можно выделить два основных подхода к решению этого вопроса. Первый заключается в том, что операционный бюджет начинается с формирования бюджета продаж и заканчивается бюджетом доходов и расходов (прибылей и убытков). К финансовым бюджетам при этом подходе относят бюджеты капитальных вложений и движения денежных средств, а также прогнозный баланс.

Сущность второго подхода заключается в том, что к финансовым бюджетам относятся бюджеты прибылей и убытков, движения денежных средств, прогнозный баланс. Операционные бюджеты начинаются с подготовки бюджета продаж и завершаются бюджетом капитальных вложений, либо административных расходов.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

- бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

- бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

- прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Данный факт позволяет, на наш взгляд, сделать вывод о необходимост объединения их в группу финансовых бюджетов. Следует помнить, что бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Бюджетирование является достаточно сложным процессом. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение. Автоматизированная система бюджетного планирования позволит автоматизировать рутинные операции, связанные со сбором и передачей данных, консолидацией бюджетов, значительно повысит эффективность бюджетного процесса за счет снижения трудозатрат, уменьшения числа несогласованностей и ошибок, сокращения времени подготовки исходной информации для принятия управленческих решений.

I. Оперативный бюджет.

Бюджет продаж.

Производственный бюджет.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы).

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет трудовых затрат

Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет общих и административных расходов.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

II. Финансовый бюджет.

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).

Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).

Прогнозный баланс.

Оперативный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.

Бюджет продаж

Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёма продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

Составление бюджета продаж:

Бюджет продаж - важный шаг в составлении основного бюджета; оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты.

Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.

Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

Бюджет производства.

Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях

Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчёта о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции и прогнозного балансового отчёта - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода

Объём незавершённого производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет закупок.

Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков.

Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет общепроизводственных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих

Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Бюджет трудовых затрат.

Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала

Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть оплаты труда

сдельную часть оплаты труда

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

Бюджет коммерческих расходов.

В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара.

Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов.

Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов.

Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей.

При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.

Бюджет общих и административных расходов.

Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

Общие и административные расходы носят постоянный характер.

Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Прогнозный отчёт о прибыли и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчётный период и какие затраты были понесены.

Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объёма продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.

Составление прогнозного отчета о прибыли и убытках является последним этапом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

Бюджет капитальных затрат.

Бюджет капитальных затрат представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования.

В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты. В последнем случае составляют отдельные расчеты инвестиционных проектов с целью определения рентабельности инвестиций. Проекты которые удовлетворяющие критериям рентабельности включаются в бюджет капитальных затрат.

Бюджет денежных средств.

Составление прогноза денежных потоков - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объёма продаж.

Это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени.

В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учётом изменений в кредиторской задолженности.

Прогнозный баланс.

Показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства.

Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов и величина дебиторской задолженности.

Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности, прочих текущих пассивов и других источников финансирования.

Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.

Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации - снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Можно выделить шесть основных функций бюджетирования:

1) планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

2) координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия;

3) стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4) контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

5) основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

6) средство обучения менеджеров.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать ряд требований. Так, бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Именно поэтому не существует двух абсолютно идентичных систем бюджетного планирования. В каждой организации формируется свой подход к построению и использованию бюджетов. Система бюджетирования должна также учитывать специфику как данной организации, так и отрасли. Кроме того, необходимым условием его применения является использование информационных технологий.

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

С принципом непрерывности тесно связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. Бюджеты должны быть составлены с учетом определенных резервов планирования, так называемых надбавок безопасности. Заметим, что, если предусмотренные резервы окажутся слишком большими, бюджетирование потеряет смысл.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.