Глава 3. Оценка внутренней среды компании
3.1 Оценка сильных и слабых сторон компании
Стратегия должна соответствовать внутренним возможностям компании, ее сильным и слабым сторонам. Для того чтобы достичь этого и прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо провести реалистичный анализ текущего состоянии компании. Диагностика с целью разработки стратегии должна охватывать все важнейшие аспекты деятельности компании:
организационную культуру;
персонал, включая менеджмент;
систему бизнеса, включая предыдущие стратегические решения, производственную, финансовую, инвестиционную деятельность и наличие ресурсов;
организационную структуру, включая информационные потоки и внешние взаимодействия.
Внутренний анализ предприятия в качестве результата должен давать ясное представление не только о текущем состоянии предприятия, но также и о стратегических ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях компании, о стратегических проблемах. Схема проведения диагностики приведена на рис. 5.
Диагностика начинается с выявления важнейших проблем компании на данном этапе, тех видимых и ощущаемых трудностей, которые переживает компания. Следует иметь в виду, что видимые трудности и проблемы могут и не давать представлений о существе истинных затруднений компании. Последние должны быть выявлены в ходе диагностики. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании набора стратегических факторов и системы оценочных показателей.
Вопрос о стратегических факторах, степени подробности и системе показателей для описания состояния – один из самых сложных в диагностике предприятия и всегда должен учитывать специфику бизнеса компании. В любом случае система показателей должна давать ясное представление о стратегических ресурсах компании, сильных и слабых сторонах. Основные направления, которые должна отражать система показателей, приведены в табл. 4.
На втором шаге формируется представление о необходимом наборе информации.
На третьем же шаге эта информация должна быть получена и сформирована.
Рисунок 5 – Общая схема диагностики предприятия
На четвертом шаге проводится структурирование факторов и информации. Детальная структура должна отвечать стратегии и специфике бизнеса, но для дальнейших работ по формированию стратегии необходимо четко выделить стратегические ресурсы, сильные и слабые стороны.
На пятом шаге производится оценка соответствия ресурсов, сильных и слабых сторон основным проблемам и стратегическим целям. На этом шаге уже может быть получена информация, которая приведет к пересмотру основных проблем, а в дальнейшем и стратегических решений (таб. 4).
Таблица 4
Основные показатели деятельности компании
Направления деятельности |
Система показателей |
Маркетинг |
- продукция фирмы и ее услуги; - объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции; - доля основного и вторичного рынков; - жизненный цикл основных товаров; - каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль; - эффективность организации продаж, знание нужд потребителей; - имидж товаров или услуг, их репутация и качество; - эффективность стимулирования продаж и рекламы; - ценовая стратегия и гибкость ценообразования; - обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков; - послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание; - соблюдение авторских прав. |
Производство |
- стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками; - система контроля основных фондов, оборачиваемость основного капитала; - расположение объектов и их использование; - эффект масштаба; - техническая эффективность объектов и использования оборудования; - эффективность использования смежников; - уровень вертикальной интеграции; - эффективность, стоимость и доходность оборудования; |
Продолжение таблицы 4
|
- технологический и затратный потенциал; - исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации; - патенты, торговые марки. |
Финансы |
- ресурсы корпоративного уровня; - налоговая деятельность; - дивидендная политика; - финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии; - эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования; - инвестиционная политика; - система отчетности; - система финансовых коэффициентов. |
Персонал |
- управленческий персонал: опыт и навыки; - производственный персонал: опыт и специальные навыки; - эффективность трудовых ресурсов; - эффективность кадровой политики; - текучесть кадров и прогулы. |
Организационная культура и организация управления |
- имидж и престиж фирмы; - философия компании, нормы и ценности; - структура собственности, заинтересованные стороны; - навыки, способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства; - система планирования; - организационная структура; - система информационных потоков и принятия решений; - эффективность системы контроля исполнения. |
В области инвестирования |
- чистая приведенная стоимость; - внутренняя норма окупаемости; - ставка доходности; - доход на инвестиции; - доход на чистые активы; - доход на все активы. |
В области принятия финансовых решений |
- прибыль на акцию; - поток денежных средств на акцию; - коэффициент выплат дивидендов; - покрытие процентных выплат; - доход на собственный капитал; - коэффициент капитализации; |
Окончание таблицы 4
|
- доля заемного и собственного капитала; - обслуживания долга; - стоимость капитала; - акционерный капитал. |
В области основной деятельности |
- доля на рынке; - размер ключевых сегментов; - чувствительность спроса; - гибкость ценообразования; - технологический уровень; - уровень загрузки мощностей; - эффективность использования мощностей; - производительность труда. |
Последний, шестой, шаг направлен на формирование выводов, которые как минимум должны давать представления о направлениях конкурентных преимуществ, об основных требованиях к бизнесу и о необходимых навыках и опыте (табл. 5).
Таблица 5
Оценка факторов внутренней среды по степени важности
№ |
Показатель |
Степень важности: 5-сильная; 1-слабая |
||||
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
Факторы рынка и конкуренция |
||||||
1 |
Доля на рынке |
|
|
|
|
|
2 |
Доля на ключевых сегментах |
|
|
|
|
|
3 |
Отношение ежегодного прироста рынка к приросту доли |
|
|
|
|
|
4 |
Чувствительность спроса к ценам и уровню услуг |
|
|
|
|
|
5 |
Гибкость ценообразования |
|
|
|
|
|
6 |
Чувствительность к появлению новых технологий |
|
|
|
|
|
7 |
Уровень интеграции |
|
|
|
|
|
8 |
Зависимость от поставщиков |
|
|
|
|
|
9 |
Доступность товаропроводящих сетей |
|
|
|
|
|
10 |
Глубина уровня услуг |
|
|
|
|
|
11 |
Уровень маркетинговых исследований |
|
|
|
|
|
12 |
Возможности продвижения товара на новые рынки |
|
|
|
|
|
Окончание таблицы 5
Финансовые и экономические факторы |
||||||
13 |
Финансовая стабильность |
|
|
|
|
|
14 |
Рентабельность |
|
|
|
|
|
15 |
Способность наращивать капитал |
|
|
|
|
|
16 |
Эффект масштаба |
|
|
|
|
|
17 |
Стоимость капитала |
|
|
|
|
|
18 |
Оборачиваемость капитала |
|
|
|
|
|
19 |
Эффективность контроля издержек |
|
|
|
|
|
20 |
Отношения с акционерами, кредиторами и инвесторами |
|
|
|
|
|
21 |
Эффективность системы финансового планирования |
|
|
|
|
|
22 |
Налоговое планирование |
|
|
|
|
|
Производственные факторы |
||||||
23 |
Технологический уровень |
|
|
|
|
|
24 |
Эффективность использования мощностей |
|
|
|
|
|
25 |
Поставки и качество сырья |
|
|
|
|
|
26 |
Производительность труда |
|
|
|
|
|
27 |
Гибкость переналадки оборудования |
|
|
|
|
|
28 |
Эффективность контроля качества |
|
|
|
|
|
29 |
Уровень НИОКР |
|
|
|
|
|
Персонал |
||||||
30 |
Квалификация руководителей |
|
|
|
|
|
31 |
Квалификация персонала |
|
|
|
|
|
32 |
Уровень вознаграждения |
|
|
|
|
|