- •Введение
- •Глава 1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента
- •1.1 Сущность и основные определения
- •1.2 Рынок и конкуренция
- •1.3 Стратегические ресурсы и возможности
- •1.4 Стратегические решения
- •Глава 2. Оценка внешней среды
- •2.1 Анализ структуры внешней среды
- •2.2 Анализ стратегических возможностей компании
- •Глава 3. Оценка внутренней среды компании
- •3.1 Оценка сильных и слабых сторон компании
- •3.2 Метод swot и оценка позиций компаний на рынке
- •3.3 Количественная оценка стратегического потенциала компании
- •3.3.1 Синтезирующие показатели организационно-технического уровня работ
- •3.3.2 Общие показатели оценки организационно-технического уровня производства работ
- •3.3.3 Частные показатели оту производства работ
- •3.3.4 Оценка профессиональных и деловых качеств персонала
- •3.3.5 Оценка природно-экономических условий производства работ
- •3.3.6 Сбор и обработка информации по количественной оценке организационно-технического уровня
- •Глава 4. Стратегии бизнеса
- •4.1 Конкурентные стратегии и стратегии кооперации
- •4.2 Стратегия снижения издержек
- •4.3 Стратегия дифференциации
- •4.4 Стратегия внедрения нового товара
- •4.5 Стратегия развития рынка
- •4.6 Стратегия адаптивной кооперации
- •4.7 Стратегические альянсы
- •Глава 5. Стратегии компании
- •5.1 Стратегия диверсификации
- •5.2 Стратегия проникновения
- •5.3 Стратегия вертикальной интеграции
- •5.4 Стратегия слияния и поглощения
- •5.5 Совместные предприятия
- •5.6 Функциональные стратегии
- •5.7 Глобальные стратегии
- •5.8 Опасные стратегии
- •Глава 6. Реализация стратегий
- •6.1 Управление стратегией
- •6.2 Организационная культура предприятий промышленности и транспорта
- •6.3 Тренинг персонала
- •6.4 Стратегический и оперативный контроллинг реализации стратегий
- •6.5 Эффективность реализации стратегии
5.7 Глобальные стратегии
Начиная со второй половины 60-х годов устойчиво формируется точка зрения, что мультинациональные компании становятся основным двигателем роста во многих современных отраслях. Можно считать, что с этого времени формируется глобальный рынок и на нем глобальная конкуренция. Разработка глобальной стратегии прямо связана достижением устойчивых конкурентных преимуществ на глобальном рынке. В глобальной стратегии существуют два основных метода достижения конкурентных преимуществ. Первый – выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах для наилучшего обслуживания глобального рынка. Второй – способность компании координировать деятельность разбросанных по миру подразделений.
Процесс глобализации в бизнесе подталкивает компании к разработке и реализации глобальных стратегий. Основные методы глобализации:
расширение рынка для существующего продукта;
доступ к более дешевым факторам производства – сырье, рабочая сила, технологии;
развитие новых стратегических способностей персонала компании;
ориентация стратегических способностей в новом направлении;
управление корпоративным риском.
Большинство глобальных стратегий базируется на правильном сочетании торговли и прямых зарубежных инвестиций.
Например, стратегия международной деятельности компании ОАО «РЖД» предусматривает реализацию следующих направлений:
Развитие международных транспортных коридоров.
Маркетинг рынка международных железнодорожных перевозок.
Обеспечение стандартов качества международных железно-дорожных перевозок.
Достижение паритета в курсировании международных пасса-жирских поездов.
Приобретение современного подвижного состава для между-народных перевозок.
Совершенствование тарифной политики на международные перевозки. Совершенствование технологии международных перевозок.
Создание интермодальных контейнерных компаний. Создание технологии курсировнаия подвижного состава в двух технических системах.
Развитие железнодорожных погранпереходов и предпортовых станций. Формирование единого поля транспортного права.
5.8 Опасные стратегии
При разработке стратегий необходимо помнить, что существуют типичные ошибки и опасности, которые полезно изучать на примере других компаний.
Опасность состоит в недостаточном внимании к различиям сильных и слабых сторон компаний. Компания-лидер может иметь стратегические способности, которые либо не видны при поверхностном анализе ее деятельности, либо с трудом поддаются копированию
Единожды выиграв в качестве первопроходца, возникает соблазн продолжить этот процесс и поискать еще что-нибудь новенькое. В результате можно утратить преимущества на уже завоеванном рынке.
Втянувшись в конкурентную борьбу с какой-либо компанией, можно медленно побеждать, увеличивая рыночную долю. При этом, возможно, дополнительные затраты (реклама и пр.) будут выше, чем дополнительная прибыль.
При наличии больших возможностей – делать все подряд.