5.5 Совместные предприятия
Создание совместного предприятия – одна из форм стратегического альянса. Его создание осуществляется на уровне компании. Поэтому данную стратегию можно рассматривать как стратегию компании. Совместное предприятие – это самостоятельное предприятие, владельцами которого являются два или больше предприятий. Партнеры вносят в совместное предприятие капитал в виде денег, материальных активов, сбытовых сетей или интеллектуальной собственности.
Часто совместные предприятия создаются в случае, когда крупная компания заинтересована в какой-то части бизнеса малой компании.
Основные проблемы, которые должны быть решены в ходе создания совместного предприятия:
оценка уставного капитала и установление соотношения долей;
устранение препятствий для создания предприятия;
создание организационной структуры совместного предприятия;
разграничение полномочий и создание автономности.
Один из важнейших вопросов создания совместного предприятия - эквивалентное распределение власти.
распределение власти в соответствии с долями в уставном капитале, При этом может быть предусмотрена ротация высшего руководства;
власть может распределяться не в соответствии с уставными долями в капитале, а в соответствии с сильными и слабыми сторонами предприятий-партнеров;
могут быть созданы «домашние» подразделения совместного предприятия, на «домашнем» подразделении может быть установлена дополнительная «доза» контроля со стороны родительской компании;
может осуществляться раздельный контроль с учреждением небольшой координирующей команды.
В некоторых случаях целесообразно сосредоточить управление в одних руках независимо от долей в уставном капитале. Это делается, когда один из партнеров значительно сильнее и опытнее или обладает лучшей технологией.
Планирование и последовательность шагов по созданию совместного предприятия показаны на рис. 19. Важнейшие характеристики создания совместного предприятия на различных стадиях на рис. 20, а система принятия решений показана на рис. 21.
Рисунок 19 – Схема создания совместного предприятия
Рисунок 20 - Характеристика совместного предприятия на разных стадиях функционирования
Рисунок 21 - Система принятия решений при создании совместного предприятия
5.6 Функциональные стратегии
Функциональные стратегии ориентированы на краткосрочные действия, которые каждое функциональное подразделение должно осуществлять для реализации долгосрочной стратегии. Такие стратегии должны разрабатываться для ключевых направлений деятельности: маркетинг, финансы, производство, НИОКР, управление персоналом. С одной стороны, они ориентированы на внедрение долгосрочной стратегии. С другой – функциональные стратегии устанавливают отношения между краткосрочными и долгосрочными целями компании. Для функциональных стратегий горизонт планирования меньше, учитывается больше специфических вопросов и деталей. Функциональные стратегии обычно разрабатываются на уровне подразделений, и, следовательно, в разработку этих стратегий вовлечено значительно больше людей, чем в разработку долгосрочной стратегии. Функциональные стратегии должны быть скоординированы между собой.
Функциональная стратегия в области операционной деятельности компании (снабжение, производство, хранение) включает следующие решения:
создание или модификация системы производства;
достижение оптимального баланса между инвестициями и результатами операционной деятельности;
размещение и использование оборудования;
краткосрочное планирование производственных процессов;
планирование поставок сырья и материалов.
Функциональная стратегия в области маркетинга должна определить: кто, как, что и где будет продавать, по каким ценам, с какой рекламой.
Функциональная стратегия в области финансов охватывает управление оборотным капиталом и краткосрочными активами, размещение финансовых ресурсов по подразделениям, краткосрочные вопросы финансирования.
Цели и задачи управления финансами.
Достижение финансовой устойчивости и независимости. Повышение капитализации и рентабельности активов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Повышение прибыльности по всем видам бизнеса.
Обеспечение прозрачности финансовой деятельности компании и ее высокого международного кредитного рейтинга.
Формирование и согласование с акционером эффективной дивидендной политики. Повышение размера дивидендов, рыночной стоимости и доходности вложений в ДЗУ. Своевременное исполнение финансовых обязательств, эффективное управление финансовыми рисками.
Оптимизация структуры и снижение стоимости привлекаемых финансовых ресурсов, формирование первоклассной кредитной истории.
Повышение финансовой устойчивости и минимизации рисков
Совершенствование системы управления финансами.
Оптимизация уровней финансовых индикаторов. Оптимизация налоговой нагрузки. Реализация системы управления финансовыми рисками. Обеспечение точного учета затрат. Эффективная система бюджетирования. Оптимизация системы привлечения финансовых ресурсов. Стратегическое сотрудничество с субъектами РФ и крупнейшими промышленными предприятиями-поставщиками.
Повышение рентабельности работы компании
Оптимизация внереализационной и операционной деятельности. Полное взимание провозных платежей.
Увеличение доли и ассортимента наиболее прибыльных услуг. Оптимизация структуры и своевременная санация неэффективных активов компании. Формирование предложений по долговременной тарифной политике. Обеспечение поэтапной ликвидации убыточности пассажирских перевозок.
Реализация системы эффективного управления ДЗО компании.
Реализация эффективной системы бюджетирования
Обеспечение оптимального использования финансовых, трудовых, материальных, топливно-энергетических, инвестиционных, интеллекту-альных и других ресурсов компании в целях повышения эффективности управления издержками.
Реализация эффективного бюджетного управления позволит значительно повысить степень эффективности и прозрачности управления издержками, объективно оценивать рентабельность и эффективность развития отдельных бизнесов, что будет способствовать последовательному повышению рентабельности хозяйственной деятельности.
Функциональная стратегия в области НИОКР должна включать вопросы управления инновационными текущими проектами и внешними контрактами на новые разработки. Функциональная стратегия в области управления персоналом охватывает набор служащих, тренинг и развитие персонала, установление заработной платы, оценку персонала, системы контроля.
Персонал является важнейшим фактором эффективности работы компании и обеспечивает оптимальное использование всех видов производственных ресурсов.
Управление персоналом ориентируется на использование видов производственных ресурсов. Управление персоналом ориентируется на использование методов и технологий, позволяющих добиться максимального сближения интересов персонала с интересами компании.
В Компании будет сохранена вертикально интегрированная структура управления персоналом.
Совершенствование системы оплаты труда работников будет строиться на широком применении мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение производительности труда как важнейшего условия роста заработной платы.
Элементом корпоративной кадровой стратегии является обучение и повышение квалификации персонала.
Повышение эффективности социальной и кадровой политики будет достигнуто за счет:
Исполнение социальных обязательств, предоставление дополнительных гарантий и льгот будут жестко увязываться с достижением необходимых показателей производственной и экономической эффективности.
Доступность отраслевых социальных благ и уровень социальной защиты будут поставлены компанией в прямую зависимость от персонального трудового вклада.
Осуществление мер по адресности предоставляемых социальных гарантий и их поэтапному замещению повышением заработной платы, развитием индивидуальных и корпоративных систем страхования социальных рисков.
Достижение эффективной социальной и кадровой политики будет достигнуто за счет:
обеспечения эффективной социальной политики и усиления ответственности между компанией и трудовым коллективом;
оптимизации затрат на социальную сферу;
адресности и гарантированности социальной поддержки персонала компании;
развития кадрового потенциала.
Одним из важнейших элементов разработки и реализации стратегии является формирование структуры организации, максимально соответствующей решению основных стратегических задач. Классические организационные структуры – функциональная и дивизиональная.
Функциональная структура базируется на структурном выделении функциональных задач (рис. 22). В основе дивизиональной структуры выделение структур единиц бизнеса (рис. 23). Примером могут служить удаленные территориально подразделения, которые должны самостоятельно реализовывать большую часть функций. Фактически по принципу дивизиональных структур формируется предприятие, построенное на выделении стратегических единиц бизнеса. Во многих случаях целесообразно соединение свойств функциональной и дивизиональной структур. В этом случае возникает матричная структура (рис. 24). Непосредственные взаимодействия между функциональными подразделениями могут быть более сложными, чем в матричной структуре. В этом случае возникают сетевые структуры. Возрастающая сложность бизнеса, глобальная конкуренция и быстрые изменения ситуации заставляют компании искать совершенно новые формы организации деятельности. Виртуальные организации – это один из таких примеров.
Рисунок 22 – Схема функциональной структуры предприятия
Рисунок 23 – Схема дивизиональной структуры предприятия
Рисунок 24 – Схема матричной структуры предприятия
В основе лежит не стабильная организация, а стремление в максимально короткий срок, с максимальной эффективностью реализовать проект. Для решения этой задачи создается временный коллектив, состоящий не только из сотрудников данной организации. В нем могут участвовать другие организации или просто независимые сотрудники. Такой коллектив существует ровно столько, сколько необходимо для реализации данного проекта. Если какая-либо организация систематически использует подобный подход, то такую организацию называют виртуальной, и она должна решать ряд важнейших организационных проблем. Тогда организация приобретает типичные черты виртуальной организации.
Виртуальный рабочий процесс означает, что процесс построен не вокруг какой-то организации или группы организаций, а вокруг решаемой задачи. Организационные границы мало значимы. Менеджер проекта работает с виртуальной командой, в составе которой могут быть исполнители из разных концов мира и разных организаций. В этом случае команда не связана пространственными границами. Как и в предыдущем случае, она связана лишь с решаемой задачей – проектом. Это означает, что команда должна иметь возможность работать вне пространственных границ, не встречаясь друг с другом в одном месте. Обеспечить решение этой задачи может организация виртуальных коммуникаций. Современные средства телекоммуникаций позволяют это сделать, используя такие сети, как Интернет. В условиях работы виртуальной команды с использованием виртуальных коммуникаций объем информации нарастает очень быстро и освоить всю эту информацию в полном объеме очень сложно. Следовательно, нужно формировать специальные навыки работы с информацией в таких условиях. Аналогично можно говорить и о виртуальных знаниях. В традиционной системе знания распространяются по иерархической схеме. В сетевой ситуации осуществляется обмен знаниями каждого с каждым. Именно поэтому объем знаний резко возрастает и, соответственно, сложность их переработки и усвоения тоже. Вместе с тем появляются специальные технологии работы в таких условиях. Их называют виртуальными технологиями.