5.2 Стратегия проникновения

На предприятиях промышленности и транспорта - это развитие подсобно-вспомогательной деятельности. Можно при этом выделить три типа стратегии:

- горизонтальная диверсификация или производство новой продукции (услуг) с использованием новых технологий;

- центрированная диверсификация или производство новой продукции с использованием существующих технологий;

- конгломератная диверсификация, т.е. производство новой продукции (услуг), технологически не связанной с уже производимой.

На железнодорожном транспорте следует использовать все три варианта этой стратегии, имея в виду, что в условиях спада перевозок (основной деятельности) и необходимости приве­дения численности персонала в соответствие с объемами перево­зок, диверсификация позволит сохранить экономический, производ­ственный и кадровый потенциал предприятий.

Стратегия проникновения в определенном смысле - это преодоление барьеров вхождения в отрасль с последующим закреплением в ней.

Стратегия проникновения формируется в зависимости от соотношения имеющегося опыта работы компании на рынке и развития соответствующей технологии.

Схема выбора оптимальной стратегии проникновения приведена на рисунке 18.

Рисунок 18 – Схема выбора оптимальной стратегии проникновения

5.3 Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция возникает в цепочке поставщик – производитель – потребитель в том случае, когда производитель продукции в той или иной форме сращивает производство с каким-либо поставщиком сырья и материалов или с каким-либо потребителем своей продукции.

Вертикальная интеграция имеет следующие выгоды:

• согласование производственных процессов и экономии на операционных издержках;

• преимущественный доступ к сырью и материалам в случае интеграции с поставщиком, что снижает риски взаимодействия с поставщиками;

• доступ к регулированию спроса в случае интеграции с потребителем продукции;

• более широкий контроль элементов создания цепочки ценности продукта, прежде всего качества;

• доступ к более выгодному бизнесу, если отрасль поставщика или потребителя более привлекательна;

• в некоторых случаях вертикальная интеграция открывает доступ к новым технологиям, сетям продвижения товара на рынок и т.д.

Вместе с тем вертикальная интеграция имеет недостатки:

• возникновение дополнительных операционных издержек из-за увеличившейся сложности бизнеса;

• интегрированные фирмы могут быть менее чувствительны к изменениям цены на рынке, иметь слабый контроль издержек, что, в конце концов, ведет к снижению конкурентоспособности;

• возникает проблема внутренних цен;

• снижает гибкость компании.

Реализация стратегии вертикальной интеграции связана с решением проблем слияния и поглощения компаний.

5.4 Стратегия слияния и поглощения

Масштабы слияний и поглощений в современном бизнесе огромны. Подавляющее большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Речь идет о финансовой синергии, т.е. когда сумма стоимостей каждой из сливаемых компаний меньше, чем стоимость новой компании. Этот эффект может возникать из четырех источников:

• снижение операционных издержек за счет эффекта масштаба;

• снижение финансовых рисков;

• увеличение эффективности менеджмента;

• улучшение положения на рынке.

Стимулом для слияния может быть также потенциальная возможность снижения налоговых платежей.

Процесс слияний охватывает не только производственную сферу, но и развит в сфере финансов. Различают следующие типы слияний и поглощений:

• вертикальные, когда поглощается поставщик или потребитель;

• горизонтальные, когда поглощается конкурент;

• с целью развития продукта, когда поглощается фирма с целью создания единого комплекта продуктов;

• с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фирма, работающая на другом рынке;

• направленные на создание конгломератов, т.е. комбинаций, не связанных между собой стратегическими целями.

Слияния могут осуществляться с обоюдного согласия обеих компаний. Однако возможна и другая ситуация – захвата вопреки целям и решениям присоединяемой компании. Существует три способа для одной компании приобрести другую.

• слияние в одну копанию с согласия акционеров. В этом случае приобретающая компания берет на себя все активы и пассивы приобретаемой компании. При этом приобретаемая компания прекращает свое существование;

• приобретение акций или ценных бумаг поглощаемой компании на рынке;

• приобретение активов присоединяемой компании.

Важным моментом при этом является участие менеджмента присоединяемой компании в проведении сделки. Если менеджмент компании неэффективен, то это сказывается на цене акций. Она ниже, чем могла бы быть. Возникает ситуация появления на рынке недооцененных акций. Если какая-то другая команда менеджеров увидит это, то они получают возможность приобрести акции по заниженной цене. Цена поднимается только в результате смены менеджмента компании. Совет директоров, представляющий интересы акционеров, может не видеть неэффективность управления или иметь другие причины не менять менеджмент. Тогда и возникает ситуация возможного захвата со стороны другой команды менеджеров.