Глава 4. Стратегии бизнеса

4.1 Конкурентные стратегии и стратегии кооперации

В литературе по стратегическому планированию, начиная с работ Портера, традиционно рассматриваются конкурентные стратегии. Как отмечал Портер, существует две основные конкурентные стратегии:

• снижения издержек;

• дифференциации.

Одна из них ориентирована на снижение цены, другая на улучшение качества и увеличение потребительской ценности товара. К этим двум базовым стратегиям мы добавим, как самостоятельные, стратегии внедрения нового товара и стратегию развития рынка. Все эти стратегии являются стратегиями роста. К стратегиям роста также относятся стратегия дифференциации и интеграции.

В последние годы активно обсуждаются стратегии кооперации, связанные с явным или неявным созданием стратегических альянсов – стратегия адаптивной кооперации и стратегия создания альянсов. Весь спектр стратегий бизнеса показан на рис. 12.

Рисунок 12 – Стратегия бизнеса

4.2 Стратегия снижения издержек

Стратегия снижения издержек направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе на рынке за счет более низких цен. Речь не идет о низких ценах как таковых – речь идет о снижении издержек, которые позволяют держать цены на более низком уровне, чем цены конкурентов. Нет смысла производить продукт с очень низкой ценой, который никто не будет покупать. Стратегия снижения издержек ориентирована на производство продуктов, основные потребительские качества которых сохраняются, но при этом издержки меньше. В основе стратегии снижения издержек лежит пять «краеугольных камней», за счет которых достигаются конкурентные преимущества.

Социальное проектирование и отсутствие дополнительных услуг. Прямой подход к снижению издержек связан с устранением дополнительных услуг и специальным проектированием продукта, направленным на технологическое упрощение производства. Классическим современным примером здесь стала американская компания «Юго-Западные авиалинии», которая сократила количество традиционных для авиакомпании услуг для пассажиров. Это позволило ей резко сократить издержки и снизить цены. При этом в качестве услуги фактически предлагалась лишь одна – перевести пассажира из одного пункта в другой, в удобное для них время.

Примеры социально проектирования можно найти в автомобильной промышленности – проекты массовых дешевых автомобилей.

Снижение операционных издержек. Целая эпоха с использованием более дешевой рабочей силы и перемещением производств в страны, где такие ресурсы имеются. Автоматизация – второй широко распространенный подход к снижению операционных издержек. Другие направления снижения издержек связаны с использованием более дешевого сырья, более дешевой товаропроизводящей сети, размещением производства, использованием более дешевого и простого оборудования и сокращением непроизводственных издержек (рис. 13).

Важнейшей составляющей стратегий экономики масштаба и эффекта накопления опыта является большие объемы производства с использованием широкого набора специализированного оборудования. При этом его загрузка остается очень высокой. Это позволяет вводить более узкую специализацию персонала. При больших объемах производства легче сократить долю непроизводственных затрат. В совокупности это ведет к общему снижению издержек. Однако рост масштабов приводит к сложности управления, усложнению мотивации сотрудников, росту расстояний до потребителей и поставщиков. Все это может вести к увеличению издержек. Поэтому для эффективной ценовой конкуренции, основанной на минимизации издержек, требуется найти оптимальный объем производства.

Рисунок 13 – Стратегия снижения издержек

Для достижения успеха в реализации стратегии снижения издержек необходимо, чтобы все составляющие бизнеса были сфокусированы на решении этой задачи, включая организационную культуру, систему мотивации, структурное построение организации. Структура организации должна содержать как можно меньше уровней и система отчетности должна быть максимально простой, менеджмент и персонал должны быть сфокусированы на решении узких функциональных задач. Важнейшую роль играет система контроля издержек. Все компоненты контроля издержек должны быть формальны, и измеряться количественными показателями. Тщательный контроль должен осуществляться за стоимостью труда, сырья, хранения продукции на складах и т.д. Система вознаграждения персонала компании полностью должны быть сфокусированы на снижении издержек.

В качестве примера приведем анализ структуры эксплуатационных расходов железно­дорожного хозяйства и методические подходы, используемые для их снижения.

В переходный период к рыночной экономике ОАО «РЖД» должны ориентироваться на получение максимально возможной прибыли. Этого можно добиться двумя путями, первым - ростом до­ходов за счет увеличения объема перевозок при неизменных тари­фах, и вторым - минимизацией издержек.

Весьма важными в системе управления издержками являются вопросы, связанные со структурой расходов, их классификацией с разработкой нормативов на единицу работ. Решение этих вопросов является первой ступенью для введения контроллинга эксплуатационных расходов.

При этом большое значение для контроллинга имеет группиров­ка текущих затрат по элементам, по статьям, их классификация на зависящие и независящие от объема перевозок.

Затраты, образующие себестоимость транспортной продукции, группируются по следующим элементам:

а) затраты на оплату труда. В этом элементе отражаются выпла­ты, предусмотренные законодательством о труде, за непроработанное на производстве время: оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсирующие выплаты и услуги, связанные с особым режимом работы и условиями труда, а также с повышением цен и индексацией доходов;

б) в элементе «отчисления на социальные нужды» содержатся отчисления в пенсионный фонд, фонды социального страхования, обязательного медицинского страхования и занятости населения, в зависимости от расходов на оплату труда работников, занятых в производстве, и в соответствии с порядком, установленным законо­дательством Российской Федерации;

в) материальные затраты. Здесь представлены расчёты стоимости не только покупных материалов, топлива и электроэнергии, но и работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними организациями, не относящимися к основному виду деятель­ности. К ним относят, например, оплату счетов за текущий ремонт локомотивов, производимый в депо других работ, ремонт приборов АЛС и радиостанций, оплату счетов за выполненный предприятиями других отраслей текущий ремонт грузовых вагонов и т.д.;

г) амортизация основных фондов. Здесь отражены средства на полное восстановление основных фондов, исчисленные исходя из их балансовой стоимости.

В составе основных расходов планируются и учитываются: амортизация подвижного состава и контейнеров; защитных лесонасаждений; земляного полотна, искусственных сооружений и верхнего строения пути; амортизация основных средств рельсосварочных поездов, подъездных путей, устройств сигнализации и связи, кон­тактной сети и электросетей, оборудования тяговых и трансформа­торных подстанций и постов секционирования, станочное и силовое оборудования; инструмент и производственный инвентарь, а также износ зданий производственного назначения;

д) прочие затраты.

Сюда включаются:

• налоги, сборы, платежи, отчисления в специальные внебюд­жетные фонды, производимые в соответствии с установленным законодательством;

• платежи за выбросы (сбросы) загрязняющих веществ;

• платежи за кредиты в пределах ставок, установленных законодательством;

• затраты на командировки, подъемные;

• оплата услуг связи, вычислительных центров, банков;

• отчисления в резерв на капитальный ремонт хозяйства пути;

• вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

• затраты на подготовку и переподготовку кадров, организаци­онный набор и другие.

В теории существует два принципиальных способа снижения эксплуатационных расходов:

• внедрение инноваций за счет использования новых техноло­гий, материалов, оборудования;

• использование внутренних резервов производства.

В условиях переходного пе­риода к рыночной экономике очередность и последовательность применения этих способов на предприятия железнодорожного транспорта должна выглядеть следующим образом:

• использование внутренних резервов, требующих минимум инвестиций;

• внедрение инноваций, которые требуют значительных инве­стиций.

Рассмотрим реализацию этих направлений в различных хозяйст­вах железнодорожного транспорта.

Хозяйство перевозок

По хозяйству перевозок определены следующие статьи расходов:

• маневровая работа на грузовых, сортировочных и других станциях;

• прием и отправление поездов;

• обслуживание зданий и сооружений и содержание оборудования;

• сопровождение поездов кондукторскими бригадами;

• расходы, общие для всех отраслей железнодорожного хозяй­ства;

• общехозяйственные расходы.

Возможные пути снижения этих издержек.

Использование внутренних резервов. Наиболее известными, ставшими уже классическими, являются задачи оптимизации пере­возки грузов, которые решаются методами линейного про­граммирования.

Кроме экономико-математического моделирования процессов для снижения эксплуатационных расходов в хозяйстве перевозок снизить издержки можно также за счет совершенствования хозрасчетных отношений.

Внедрение инноваций. Приоритетными направлениями для инноваций следует считать:

• электрификацию участков железнодорожного пути;

• внедрение современных информационных технологий в управлении перевозочным процессом;

• использование спутниковой навигации в управлении перевозками.

Хозяйство грузовой и коммерческой работы

По данному хозяйству выделяются следующие статьи расходов:

• прием к отправлению и выдача грузов;

• содержание весов и весовых приборов;

• обслуживание зданий и сооружений и содержание оборудования;

• подготовка грузовых вагонов и контейнеров к перевозкам;

• проверка правильности погрузки и крепления грузов в проходящих поездах;

• специальные операции с контейнерами;

• основные расходы, общие для всех отраслей;

• общехозяйственные издержки.

В качестве основного измерителя для оценки работ по хозяйству принят объем погруженных, выгруженных и рассортированных ваго­нов. Он определяется на каждый год как сумма занятых и освобож­денных вагонов из отчета формы ГО-1.

Сбытовая политика должна стать инструментом повышения конкурентоспособности компании и обеспечивать:

• Максимальное удовлетворение платежеспособного спроса;

• Повышения качества предоставляемых услуг;

• Доверительные партнерские отношения с клиентами.

Принципы организации единой вертикально-интегрированной системы управления продажами:

• «одно окно»: все вопросы взаимодействия и обслуживания клиентов компании по каждому виду деятельности относятся к компетенции единственного подразделения компании;

• «центр ответственности»: закрепление персональной ответстве-нности и полномочий подразделений компании по каждому функциональному процессу реализации услуг;

• «заказчик-исполнитель»: четкое разделение ответственности за максимизацию доходов от реализации услуг и сокращение эксплуатационных и хозяйственных расходов.

Пассажирское хозяйство

Основные виды работ, определяющие эксплуатационные расхо­ды, следующие:

• работа на пассажирских станциях и вокзалах по продаже би­летов, по приему и выдаче багажа;

• прием и отправление поездов, содержание и ремонт пасса­жирских зданий и сооружений, оборудования;

• подготовка составов в рейс; экипировка, техническое обслуживание и текущий (отцепочный) ремонт пассажирских вагонов;

• обслуживание пассажирских составов в пути следования, включая обслуживание вагонов поездными бригадами, экипировку и ТО вагонов на промежуточных станциях;

• деповской ремонт и амортизация парка пассажирских вагонов;

• другие работы общехозяйственного назначения.

Как известно, пассажирские перевозки (особенно пригородные) яв­ляются убыточными для любой филиала компании. Убытки покрываются за счет доходов по грузовым перевозкам, а пригородные - за счет отчислений из местных бюджетов.

Для роста доходности можно использовать следующие альтерна­тивные решения:

• индексация тарифов на пассажирские перевозки;

• прирост пассажиропотока за счет высококлассного сервисного обслуживания пассажиров.

Снижение эксплуатационных расходов достигается следующими альтернативными решениями:

• реализацией мероприятий инновационной программы;

• применением прогрессивных технологий обслуживания пассажиров и ремонта подвижного состава;

• использованием эффективного инновационного механизма.

При одновременном использовании всех альтернатив можно обеспечить выход на безубыточную работу всего пассажирского хо­зяйства.

Локомотивное хозяйство

По локомотивному хозяйству имеются следующие статьи расходов:

• работа локомотивов в грузовом, пассажирском и хозяйственном движении;

• работа локомотивов на маневрах;

• экипировка локомотивов;

• устранение отказов в межремонтные периоды;

• техническое обслуживание и деповской ремонт;

• амортизационные отчисления на капитальный ремонт;

• основные расходы, общие для всех отраслей;

• общехозяйственные расходы.

Резервы снижения эксплуатационных расходов в локомотивном хозяйстве предприятий заключаются в рациональной технологии исполь­зования парка, во внедрении автоматизированной системы планово-предупредительного ремон­та и экономии электроэнергии за счет рекуперации с использовани­ем режимных карт.

Значительные резервы снижения издержек в локомотивном хо­зяйстве сосредоточены в рационализации капитально-восстанови­тельного ремонта тягового подвижного состава.

С целью развития перевозок пассажиров в международном сообщении планируется реализовать ряд мер:

• по увеличению скоростей движения пассажирских поездов;

• повышению уровня обслуживания пассажиров, прежде всего в сообщении с Финляндией и Германией;

• по расширению рынка интермодальных перевозок концептуальных поездов на пригородных маршрутах;

• по внедрению высокорентабельных технологий перевозок поездами повышенной комфортности «Экспресс» на маршрутах средней дальности;

• по организации пригородных перевозок в мегаполисах и крупных городах по тактовому графику.

Вагонное хозяйство

В данном хозяйстве имеются следующие статьи расходов:

• подготовка цистерн под налив, промывка крытых и изотермических вагонов;

• текущий ремонт порожних вагонов при подготовке под погрузку;

• текущий ремонт грузовых вагонов с отцепкой;

• техническое обслуживание грузовых вагонов на станциях;

• обслуживание, осмотр и текущий ремонт спецвагонов (реф­рижераторных вагонов и секций);

• капитальный и деповской ремонт грузовых вагонов, капитальный ремонт контейнеров;

• деповской ремонт рефрижераторного подвижного состава;

• амортизация грузовых вагонов и рефрижераторного подвиж­ного состава;

• основные расходы, общие для всех отраслей;

• общехозяйственные расходы.

Основные резервы снижения эксплуатационных расходов в ва­гонном хозяйстве, на­ходятся в рациональной организации управления всем парком грузовых вагонов, в их хозяйском использовании.

На железных дорогах России завершается внедрение оперативного контроля и анализа нарушений сроков доставки грузов, формирование отчетности об использовании вагонов и выполняется ряд других задач.

До 2010 года более 197,8 млрд. рублей будет направлено компанией на приобретение и обновление грузовых вагонов, в том числе полувагонов, специальных цистерн.

Хозяйство пути

Это хозяйство содержит следующие статьи расходов:

• текущее содержание пути и постоянных устройств;

• одиночная смена элементов верхнего строения пути;

• охрана пути, переездов и искусственных сооружений;

• содержание защитных лесонасаждений;

• работы по снего-, водо- и пескоборьбе;

• прочие работы по хозяйству пути;

• амортизация и отчисления в резерв на капитальный ремонт основных фондов;

• основные расходы, общие для всех отраслей;

• общехозяйственные расходы.

Принимая во внимание большую материалоемкость путевого хо­зяйства, значительный экономический эффект здесь может быть получен за счет оптимизации запасов материалов, необходимых для обслуживания и ремонта верхнего строения пути.

Хозяйства инфраструктуры

Статьи расходов по предприятиям инфраструктуры содержат:

• техническое обслуживание устройств автоблокировки, диспетчерской централизации, стрелок, механизированных и автомати­зированных горок;

• техническое обслуживание радиостанций, аппаратуры радиолинейной связи, телеграфных и телефонных станций, воздушных и кабельных линий связи;

• затраты на содержание и текущий ремонт устройств, обеспе­чивающих тягу поездов;

• затраты на содержание устройств, обслуживающих нетяговых железнодорожных потребителей;

• амортизационные отчисления;

• отчисления в резерв на капитальный ремонт основных фондов по устройствам электрификации, электроснабжения, по устрой­ствам железнодорожной автоматики и связи;

• основные расходы, общие для всех отраслей;

• общехозяйственные расходы.

• экономия электроэнергии на эксплуатационные нужды;

• высвобождение неиспользуемых мощностей и консервация оборудования;

• внедрение ресурсосберегающих технологий с повторным ис­пользованием материалов и запасных частей;

• внедрение автоматизированной системы учета электроэнергии в границах диспетчерских кругов.

К другим перспективным ресурсосберегающим технологиям, которые могут дать эффект на железнодорожном транспорте можно отнести внедрение устройств за­щиты контактной сети от отжига проводов, установка приборов для автоматического управления освещением станций, внедрение сис­тем телемеханического управления объектами электроснабжения, перевод тяговых подстанций на работу в автоматическом режиме.

Если технологические процессы в хозяйствах филиала компании функциони­руют в оптимальном режиме, то, следовательно, железнодорожный транспорт будет обла­дать конкурентоспособным потенциалом.

В условиях перехода к рыночным отношениям оценка стратегического потенциа­ла компании приобретает особо важное значение.

Во-первых, система управления должна осуществлять формиро­вание потенциала, рациональное его использование, пополнение и развитие в соответствии с разработанной стратегией.

Во-вторых, стратегический потенциал предприятий промышленности и транспорта есть совокупность динамически связанных локальных потенциалов, т.е. возможностей хозяйств, обеспечивающих усиленное функционирование и развитие на пер­спективу.

Для управления потенциалом предприятий в соответствии с измене­ниями внешней и внутренней среды, необходимо устанавливать систему нормативов и поддерживать ее в сбалансированном со­стоянии. Это особенно важно при внедрении инновационных меро­приятий, направленных на стратегическое развитие.

Внешняя среда здесь является фактором дестабилизации локаль­ных потенциалов, определяющих конкурентоспособность предприятия.

В современных условиях динамического развития механизм управления компании можно представить с позиций логи­стики, как совокупности различных видов дея­тельности с целью получения конечного результата на рынке транспортных услуг. Таким образом, железнодорожное предприятие является сложной мно­гофункциональной системой, которая в условиях перехода к рыноч­ным отношениям рассматривается как многокритериальная модель динамически связанных элементов, функционирующих в условиях неопределенности.

В связи со значительным количеством факторов, воздействую­щих на формирование и развитие конкурентоспособного потенциа­ла предприятия, представим его в виде составляющих подсистем (рис.14), имеющих свой обособленный экономико-организацион­ный локальный потенциал и критерий результативности (в скобках).

Конкурентное преимущество возникает за счет снижения издержек и диверсифи­кации услуг.

Взаимодействие компании с внешними рыночными структурами полностью зависит от ее стратегического потенциала.

Стратегический потенциал (конкурентоспособность)

Рисунок 14 – Модель формирования конкурентоспособного потенциала предприятия

Рыночные параметры и условия конкуренции постоянно меняются, силы конкуренции находятся в движении во времени, создавая стимулы к инновационным изменениям.

При разработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, более полно раскрыть и использовать сильные стороны предприятия, а с другой - совершенствовать структуру компании с точки зрения ее позиций в национальной экономике в це­лом, позиций, влияющих на соотношение сил, определяющих конку­рентный статус компании.

В то же время необходимо оценить направления деятельности компании по преодолению слабых позиций и привести в соответствие с условиями внешней среды все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала. Это позволит обеспечить необходимый уровень конкурентного преимущества компании.

Стратегия снижения издержек в ОАО «РЖД» в период до 2010 года характеризуется следующими направлениями:

Оптимизация энергозатрат

Основные ожидаемые результаты от реализации стратегической программы компании:

Снижение энергоемкости перевозочного процесса и удельных затрат на энергопотребление: к 2010 г. электрическая тяга - на 5-6 %, тепловозная тяга - на 5-7%, стационарная электроэнергетика - на 10-12%, стационарная теплоэнергетика - на 15-20% общего расхода.

Годовая экономия потребности в энергоносителях в натуральном выражении: к 2010 г.:

• электроэнергии - 3-5 млрд. кВтч.;

• дизельного топлива - 0,1-0,2 млн. тонн.;

• котельно-печного топлива - до 0,75 млн. тонн.;

• условного топлива, бензина - до 20 тыс. тонн.

Рациональное использование материальных ресурсов оптимизация материально-технического снабжения

Цель оптимизации - обеспечить удовлетворение производственных параметров в материальных ресурсах и при этом минимизировать финансовые издержки по их приобретению и использованию.

Доля затрат на материалы и топливо в эксплуатационных расходах составляет более 20% и оказывает существенное влияние на уровень себестоимости перевозок.

Необходима реализация мероприятий по следующим основным направлениям:

1. внедрение ресурсосберегающих технологий и материалов;

1. совершенствование системы нормирования расхода материальных ресурсов;

1. совершенствование системы учета и анализа материалопотребления на базе современных автоматизированных технологий;

1. оптимизация материально-технического снабжения компании.