3.4. Инновационные стратегии

Стратегический менеджмент предлагает предприятиям железно­дорожного транспорта различные корпоративные «портфельные» и функциональные стратегии.

К корпоративным стратегиям относятся: стратегия инноваций, оперативного реагирования, связанной и несвязанной диверсифи­кации, откачки капитала и ликвидации, изменения курса и реструк­туризации, международной диверсификации.

К функциональным стратегиям относятся: наступательные и обо­ронительные, стратегии конкуренции на различных этапах жизнен­ного цикла предприятий и др.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ за счет реализации принципиально новых услуг.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внеш­ней среде.

Стратегия связанной диверсификации предполагает включение в свой «портфель» новых сфер деятельности посредством создания орга­низаций «с нуля», а также создание совместных организаций или уча­стие в их работе в качестве учредителя. Примером такой стратегии является участие Дальневосточной железной дороги в реализации про­граммы хозяйственного освоения зоны БАМа.

Стратегия несвязанной диверсификации осуществляется предпри­ятиями, имеющими в своем «портфеле» виды деятельности со сла­быми стратегическими соответствиями. Основное преимущество этой стратегии - снижение риска для предприятия в целом. Это свя­зано с тем, что предприятия находятся на различных фазах жизнен­ного цикла и спады в одних компенсируются подъемами в других.

Стратегия откачки капитала применяется в случае резких изме­нений во внешней среде (кризис в экономике). Ранее привлекатель­ная деятельность перестает приносить требуемую прибыль, и един­ственно правильным решением становится прекращение этой дея­тельности в рамках «портфеля».

Стратегия изменения курса и реструктуризации. Выбор данной стратегии зависит от глубины кризиса, вызванного инфляцией, не­платежами и другими факторами. В зависимости от причин могут применяться следующие подходы:

• введение режима экономии во всех видах деятельности;

• замена отдельных руководителей корпоративного уровня;

• проведение мероприятий по повышению рентабельности во всех хозяйствах.

Стратегия международной диверсификации предполагает функ­ционирование диверсифицируемого «портфеля» на множестве на­циональных рынков.

Наступательные и оборонительные стратегии направлены на удер­жание и приобретение конкурентных преимуществ упреждающего характера. К ним относятся:

• наступление на сильные и слабые стороны конкурента;

• многоплановые наступления;

• захват стратегических рубежей;

• упреждающие действия.

Стратегия позиционирования на рынке транспортных услуг. По­зицию предприятий железнодорожного транспорта на рынке транс­портных услуг можно оценивать как благоприятную в случае реа­лизации следующих условий:

• имеется постоянная клиентура, готовая к сотрудничеству и в дальнейшем;

• объемы перевозок стабильны;

- конкурентам трудно привлечь клиентуру на свою сторону.

При неблагоприятной позиции железнодорожные предприятия оказываются незащищенными от угроз со стороны внешней среды и конкурентов.

Стратегия минимизации издержек на предприятиях железнодо­рожного транспорта. В условиях рыночной экономики предприя­тия железнодорожного транспорта должны ориентироваться на по­лучение максимально возможной прибыли. Этого можно добиться двумя путями: ростом доходов за счет увеличения объема перевозок при неизменных тарифах и минимизацией издержек на перевозки. Весьма важными в системе управления издержками являются воп­росы, связанные со структурой расходов, их классификацией, с раз­работкой нормативов за единицу работ. Решение этих вопросов яв­ляется первой ступенью для введения контролинга эксплуатацион­ных расходов на предприятиях железнодорожного транспорта.

Выбор той или иной стратегии можно осуществить, используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамика роста рынка транспортных услуг и конкурент­ная позиция предприятия (рис. 3.2).

Задача заключается в том, чтобы из возможных стратегий произ­вести отбор приемлемых. Главным вопросом здесь является: какая стратегия лучше и почему? Как правило, у организации имеется не­сколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. На­пример, задача (цель) повысить доходность предприятия может быть достигнута различными путями: снижением эксплуатационных рас­ходов, ростом объемов оказываемых услуг, выходом на рынок с но­вой услугой, диверсификацией и другими способами. Каждый из этих путей открывает разные возможности, требует разных затрат и свя­зан с неизвестным риском.

Быстрый рост транспортных услуг
Слабая конкуренция на рынке транспортных услуг	I. Квадрант стратегий 1. Стратегия инноваций. 2. Горизонтальная диверсификация. 3. Наступательные и оборонительные стратегии.	II. Квадрант стратегий 1. Оперативное реагирование. 2. Связанная диверсификация. 3. Центрированная диверсификация.	Сильная конкурентная позиция
	III. Квадрант стратегий 1. Откачка капитала. 2. Изменение курса и реструктуризация. 3. Позиционирование.	IV. Квадрант стратегий 1. Несвязанная диверсификация. 2. Конгломератная диверсификация. 3. Международная диверсификация.
Медленный рост рынка транспортных услуг

Рис. 3.2. Матрица Томпсона и Стрикланда

Рост объемов оказываемых услуг потребует расширения производ­ственных мощностей и приобретения соответствующего оборудова­ния. Если же будет выбран другой способ решения этой задачи - через снижение эксплуатационных расходов, это потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов уп­равления перевозками с применением передовых информацион­ных технологий, т.е. вызовет необходимость в значительных усили­ях и инвестициях.

Выбор стратегии ограничивает внешние и внутренние условия и зависит также от возможностей предприятия и от риска, на кото­рый готовы идти руководители. Если, например, предприятие име­ет необходимые ресурсы, но не желает рисковать, эффективней дру­гих может оказаться стратегия развития услуги. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка.