7.1. Кадровая служба в системе управления персоналом

Структура службы управления персоналом; Направления работы кадровых служб; Задачи и функции служб УП; Кадровый консалтинг, контроллинг персонала; Кадровый маркетинг; Работа с посредническими фирмами; Мониторинг; Укрепление связи администрации с работниками;

Внедрение автоматизированных систем управления; Организационно-кадровый аудит.

Служба управления персоналом – это структурное подразделение аппарата управления призванное осуществить весь комплекс работ по разработке и организации реализации системы мер, связанных с эффективным управлением персонала.

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, каче­ством персонала службы УП, – так и субъективными: от­ношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком.

Так, в обрабатываемой промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек. По данным А.А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчи­тывающих свыше 10 тысяч человек – до 50.

Направления работы кадровых служб представлены на рис. 43.

Рис. 43. Направления работы кадровых служб

Оптимальный качественный состав кадровой службы достига­ется с помощью привлечения специалистов с соответствующим базовым образованием по специальности:

• «Управление персоналом»;

• «Менеджмент»;

• «Экономика труда»;

• «Психология».

Количественный состав кадровой службы определяется организационно- штатными структурами и уставом организации.

Факторы, влияющие на расчет численности штата кадровых служб:

• общая численность сотрудников организации;

• сфера деятельности организации;

• масштабы деятельности, наличие филиалов;

• социальная характеристика организации, структурный состав ее сотрудников;

• сложность и комплексность задач, решаемых службой управ­ления персоналом;

• степень автоматизации труда сотрудников службы персонала.

В настоящее время для западных и крупных российских компаний характерны следующие тенденции:

• сокращение численности работников кадровых служб за счет использования в работе с кадрами современных компьютерных программ;

• обращение к услугам внешних кадровых служб, не входящих в структуру предприятия (например, профессиональных кадро­вых агентств);

• выполнение части кадровой работы, в основном подготовки и принятия кадровых решений, внештатными сотрудниками (например, сотрудниками учебных центров, профессиональных кадровых агентств, преподавателями университетов).

В настоящее время службы управления персоналом в круп­ных компаниях включают в себя более 100 человек и около десятка различных подразделений. Рассмотрим функцио­нальную структуру службы управления персоналом крупной компании (рис. 44).

Рис. 44. Современная структура службы управления персоналом

Отдел планирования трудовых ресурсов: изучает рынок труда, определяет потребность в человеческих ресурсах, на­мечает меры по удовлетворению потребности в человеческих ресурсах.

Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персона­жа, заключает трудовые договоры.

Отдел кадров: осуществляет профориентацию и ввод в дол­жность новых работников, ведет личные дела и трудовую ста­тистику, осуществляет оценку кадров.

Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарифи­кацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда.

Отдел профессионального обучения и переподготовки: контролирует производственное обучение, специальное обу­чение инструкторов, подготовку учебных материалов, отно­шения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения.

Отдел трудовых отношений отвечает за: участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жа­лобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками.

Отдел социального развития: сосредотачивает все функ­ции, связанные с созданием и управлением внутрифирмен­ной социальной инфраструктурой и предоставлением работ­никам дополнительных социальных льгот.

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выпол­няет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы.

Главными традиционными задачами служб управления персоналом являются:

• помощь администрации в деле формирования стратегии фир­мы и организационных изменений, создания благоприятного морально-психологического климата, предотвращения или улаживания конфликтов и пр.;

• участие в реализации политики социального партнерства;

• организация переобучения и повышения квалификации пер­сонала, стимулирование профессионального роста и творче­ской активности, создание необходимых условий для разви­тия, эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

• создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины;

• управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития);

• совершенствование механизма оценки, оплаты труда, разра­ботка программ его стимулирования;

• формирование и поддержание организационной культуры;

• поиск и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования кадров;

• сбор информации о кадрах, анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний;

• организация набора, отбора, перемещения, увольнения работ­ников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей;

• изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакант­ных должностей теми или иными лицами с учетом их совмес­тимости с окружающими, создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

• формирование оптимального управленческого аппарата, опре­деление перспективной и текущей потребности в менеджерах;

• ведение кадрового делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, атте­стационные материалы и пр.);

• участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам;

• организация помощи работникам в решении личных проблем;

• заключение трудовых договоров, контроль их исполнения, участие в ведении тарифных переговоров;

• помощь в планировании карьеры, организация учета служеб­ного продвижения работников;

• обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков;

• изучение опыта работы с кадрами и пр.

По данным обследований в 95% – российских фирм кадровые службы осу­ществляют отбор и наем персонала, в 90% – определение заработной платы и прочих видов вознаграждений, в 75% – контроль соблюдения техники безо­пасности, в 70% – контроль социальных мероприятий, в 75% – прогнозиро­вание трудовых ресурсов.

Понятно, что на различных стадиях жизненного цикла организа­ции функции кадровой службы неодинаковы.

1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще не выработаны принципы работы с персоналом, образ­цы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним от­носятся: проектирование организационной структуры, осуществле­ние затрат на набор, подбор, обучение, оплату труда, формирование требований к будущим работникам – качество структуры персона­ла; источники привлечения персонала и способы его адаптации.

2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы вхо­дят: привлечение нового персонала и развитие корпоративной куль­туры. На работу приглашаются сотрудники, способные восприни­мать эту культуру; формализовать правила, символы и нормы поведе­ния; наказывать и увольнять негативно ведущих себя сотрудников; разрабатывать систему критериев оценки персонала, продвижения, перемещения; введение символов и пр.

3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или пере­страиваться.

4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала и решение вопроса о реорганизации. Это позволяет ре­шить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки; несоответствия правил внутриорганизационной жизни требованиям.

К новым функциям кадровых служб можно отнести:

Контроллинг персонала, задачами которого являются:

• создание и анализ информационной базы по нему;

• изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации;

• оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

• обеспечение условий для координации планирования персонала и других сфер деятельности организации и пр.

Кадровый консалтинг – консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования.

Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, оценить выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации обучающихся сотрудников, определить профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

Кадровый маркетинг – совокупность мероприятий:

• по формированию философии, стратегии привлечения трудо­вых ресурсов;

• оценке потребностей в персонале и выбору способов их удовлетворения;

• изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегмента­ции (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов);

• анализу ожиданий сотрудников в области служебных переме­щений;

• распространению в рамках организации информации о по­требности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию;

• поиску и привлечению на работу необходимых специалистов.

Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или ли­зингу персонала. Такие фирмы предоставляют временных и постоян­ных работников без установления отношений прямого найма.

При пользовании услугами организаций по лизингу персонала предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, они получают многие льготы, предоставляемые ее персоналу.

На Западе для новых организаций целиком комплектуется гото­вый административный аппарат, что обеспечивает экономию на под­готовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказ­чику его качество.

Мониторинг – постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

• за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

• балансом трудовых ресурсов;

• эффективностью стимулирования;

• обучением и повышением квалификации;

• удовлетворенностью работой;

• процессами найма, обучения, повышения квалификации, про­движения;

• трудовой дисциплиной, травматизмом и пр.

Укрепление связи администрации с работниками.

Например, американская программа «Говори!» предусматривает, что ка­ждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через соответствующего координатора тому руководителю, который занима­ется решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ.

В рамках «политики открытых дверей» могут лично обращаться к руко­водителям до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.

Внедрение автоматизированных систем управления (в России это «АСУ-кадры» и «Подготовка кадров») с целью максимально упро­стить и облегчить процесс накопления и обработки кадровой инфор­мации.

Автоматизированные системы управления кадрами используют­ся также для хранения необходимой личной и производственной ин­формации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечи­вают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруд­нике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.

Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации, ее целей и стратегии. Объектами кадрового аудита являются:

1. Процессы (планирование персонала; набор и отбор; оценка и аттестация; адаптация; обучение и развитие; подготовка резерва; развитие социально-психологической ситуации и пр.).

2. Структуры (миссия; культура; вовлеченность исполнителей в управление).

3. Потенциал персонала (укомплектованность в целом и по подразделениям; соответствие уровня подготовки существующим требованиям; организованность; способность к обучению; решение межличностных проблем; работа с резервом).

По результатам кадрового аудита можно выявить:

• обеспеченность организации кадрами, их качество;

• степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

• адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

• тип организационной культуры;

• причины конфликтов;

• потребность в обучении и т.п.