10 Типы структур управления

Минцберг выделил пять фундаментальных организационных форм:

 простая структура – характеризуется преобладанием стратегического центра. Организация с низкой степенью сложности, мало формализованная, власть сильно сконцентрирована, размеры фирмы малы, давление внешней среды сильное;

 механистическая, или машинная, бюрократия - преобладают техноструктуры, навязана сильная стандартизация задач, решения носят рутинный характер.

 профессиональная бюрократия – характеризуется преобладанием операционного центра; используется организациями со сложными изменяющимися технологиями. Использует высококвалифицированный персонал в рамках системы детального разделения труда.

 структура по отделениям - в ней преобладает в качестве управляющего компонента промежуточное звено. Большинство решений принимается этими звеньями, имеет место тенденция к умножению отделений, дублированию задач, к усложнению координации деятельности подразделений. Стратегический центр выполняет функцию контроля за деятельностью промежуточных звеньев;

 адхократическая организация – в ней господствует персонал материально-технического снабжения. Свойственна нестабильность технологий, подвижность внешней среды, сильная горизонтальная дифференциация заданий, нестабильность вертикальных связей, децентрализация решений, слабая формальная иерархизация

Внутренняя эффективность является основой организационной динамики, которая соотносится с временными и пространственными параметрами внешнего окружения и определяет выбор тех или иных решений в области организационного проектирования.

Наиболее распространенными типами такой структуры являются

Линейная организационная структура – образуется путем построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; разделение на составляющие звенья осуществляется, как правило, по производственному признаку; руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными работниками. Структура используется мелкими и средними фирмами, которые имеют несложные производства и не имеют разветвленных кооперативных связей с другими участниками рынка.

Достоинства: единство и четкость распорядительства, согласованность действий работников, определенность системы взаимосвязей между руководителями и подчиненными, оперативность в обратной реакции подчиненных на указания руководства, взаимоувязанность задач, распоряжений и ресурсов, адресность ответственности по иерархии управления.

Недостатки: сложность сочетания высоких требований к руководителю с его профессиональной и практической подготовкой; перегруженность линейных руководителей в информационном и коммуникационном каналах; инерционность принятия решений при усложнении задач, касающихся нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; большая зависимость результатов функционирования фирмы от личных, деловых, профессиональных качеств менеджеров высшего звена; отсутствие звеньев, обеспечивающих планирование и подготовку управленческих решений.

Функциональная - образуется из звеньев, специализирующихся на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; функциональные органы осуществляют управление деятельностью подведомственных подразделений в рамках своей компетенции; принятие решений по общим вопросам, как правило, коллегиальное; ей свойственна тенденция формирования штабов высококвалифицированных специалистов, определяющих те или иные решения по функциям; применима в условиях постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного вмешательства; используется организациями с массовым типом производства и в структурах, неадаптивных к нововведениям и преобразованиям.

Достоинства: компетентность специалистов по функциям управления;

высвобождение линейных руководителей от необходимости решать узкофункциональные задачи; появление возможности использовать линейных руководителей для более эффективного оперативного управления деятельностью подразделений; снижение потребности в руководителях широкого профиля и возможность использования специалистов- профессионалов по их прямому назначению.

Недостатки: трудность обеспечения установления необходимых контактов между функциональными подразделениями; удлинение процедур принятия решений; ослабление взаимодействия функциональных структур и снижение возможности достичь единства в понимании и реализации решений; размытость ответственности работников в результате получения указаний от различных функциональных руководителей; появление дублирования и несогласованности в управляющих воздействиях, исходящих от различных функциональных подразделений.

Линейно-функциональная - обеспечивает разделение управлен-ческого труда по сферам воздействия (линейные звенья – управляют, функциональные – консультируют, разрабатывают и готовят решения); ей свойственно ослабление влияния функциональных подразделений на процесс управления из-за отстранения их от прямого распорядительства; ей характерна зависимость статуса и роли функционального подразделения от масштабности производства, специфики деятельности, характера стоящих перед фирмой задач; реализует механизм полномасштабной подготовки документации и других материалов силами функциональных специалистов, привлекаемых для выработки различных вариантов решений задач, поставленных руководством фирмы.

Достоинства: освобождение линейных руководителей от решения большого объема функциональных задач (в области планирования, материально-технического снабжения, проведения специальных исследований, выполнения финансово-расчетных операций и т.п.); построение иерархической лестницы по принципу подчиненности работника только одному руководителю.

Недостатки: снижение заинтересованности отдельных звеньев в достижении общего итога, не связанного с достижением узкофункциональной цели; ослабление горизонтальных связей и взаимодействия между подразделениями; повышенная жесткость вертикальной цепочки управления; несбалансированность сосредоточения стратегических и оперативных задач по подразделениям фирмы, приводящая к неопределенности поведенческих реакций при выработке руководством окончательных решений; чрезмерная сосредоточенность оперативных полномочий на верхних уровнях управления.

Линейно-штабная - предполагает создание при линейных руководителях функциональных подразделений, не наделенных правом принятия окончательных решений и руководства нижестоящими звеньями; предусматривает подготовку документации и материалов штабными подразделениями для повышения уровня и качества управленческой работы менеджерского корпуса; предполагает создание специализированных функциональных подразделений в различных областях деятельности (контроллинг, маркетинговые и социологические исследования, аналитическая работа, рекламная и коммуникационная деятельность, включая связь с общественностью и т.п.); способствует более глубокому разделению труда менеджеров при создании отдельных штабных структур; придает менеджерам штабных подразделений полномочия и права функциональных руководителей.

Достоинства: способствует подготовке более квалифицированных и осмысленных управленческих решений; высвобождает время линейных руководителей для аналитической и оперативной деятельности и снижает их загруженность; позволяет использовать профессиональный опыт специалистов наилучшим образом; способствует привлечению для выполнения отдельных видов работ экспертов и профессионалов со стороны.

Недостатки: ослабление ответственности функциональных специалистов за результаты принимаемых решений в силу отдаленности их от процесса реализации этих решений; усиление, не всегда оправданное, централизации в принятии решений; слишком высокая ответственность высших руководителей за результаты принимаемых решений.

Матричная - наиболее эффективный тип организационной структуры управления, отвечающий требованиям рационального делегирования полномочий, функций и ответственности; реализует принцип двойного подчинения исполнителей (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта); каждый их них реализует свои задачи в соответствии с полномочиями, ресурсами и сроками; руководитель взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и специалистами функциональных подразделений, подчиняемыми ему по определенному кругу вопросов в течение срока выполнения проекта; предполагает высокий профессиональный уровень руководителей проектов, в том числе их как менеджеров; может распространяться на часть организации; целесообразно ее применение при создании новых продуктов, сложных изделий, товаров в сжатые сроки; большее применение находит в наукоемких отраслях и сферах, где велика диверсификация производственно-хозяйственной и иной деятельности.

Достоинства: обеспечивает эффективное текущее управление, ориентирует на проектные разработки и более полный учет потребностей тех, для кого выполняются конкретные работы; способствует более рациональному использованию всех имеющихся ресурсов в организации; повышает творческую активность участников проектов; проявляет свойства более гибкой и маневренной структуры (особенно при выполнении различных программ в условиях функционирования многих их участников в рамках одной организации); ориентирована на усиление личной ответственности руководителя проекта за выполнение программы в целом и ее составных частей; способствует применению более эффективным методов внутригруппового управления; содействует повышению качества выполняемых работ и принимаемых решений в рамках большей автономности и самостоятельности проектных групп; способствует приобретению сотрудниками профессиональных навыков и опыта.

Недостатки: сложность в установлении приоритетов заданий, времени и ресурсов на выполнение отдельных проектов; возможность возникновения конфликтных ситуаций при формировании рабочих проектных групп; усложнение установление четкой ответственности за результаты деятельности проектных подразделений; возможность отклонений от установленных регламентов функционирования фирмы в результате закрепления функциональных сотрудников за отдельными проектами на длительное время; возможность ухудшения морально-психологического климата в коллективе по причине несбалансированности интересов менеджеров функциональных подразделений и руководителей проектов.

Дивизиональная - предполагает наличие нескольких производственных служб с набором функциональных подразделений; ориентирована на повышение роли менеджеров, возглавляющих производственные звенья; структуризация организации ведется по определенным критериям, в частности, по продуктовому признаку, фактору ориентации на потребителя, по территориальному признаку и т.п; соподчиненность функциональных структур ведется в разрезе производственных линий; координация деятельности функциональных служб по производственным линиям (заводам) ведется на уровне специалистов высшего управленческого звена организации.

Достоинства: обеспечивает более тесную связь производства с потребителями; создает условия для достижения высокой мобильности по факторам изменения внешней среды; позволяет управлять многопрофильными производственными звеньями с большим количеством персонала и различным территориальным расположением; содействует появлению конкурентных преимуществ у производственных звеньев фирмы как у структур малого бизнеса; способствует появлению возможности создать в рамках производственных звеньев «центры получения прибыли».

Недостатки: увеличение числа ступеней управленческой вертикали, разобщенность функциональных структур отделений со штабами компании; дублирование функций управления и работ на разных уровнях по подразделениям; повышенные затраты на содержание управленческого аппарата; сохранение в рамках такой структуры недостатков линейного и линейно-штабного управления, используемого в отделениях.

Бригадные (кросс-функциональные) структуры реализуют такие принципы организации как автономность работы рабочих групп, самостоятельность их в выработке решений, гибкость в коммуникационном взаимодействии между бригадами, совместность разработки и реализации задач сотрудниками разных подразделений.

Достоинства: сокращение управленческого аппарата, гибкое использование персонала по признакам компетенции, профессиональной подготовленности, уровню знаний, создание условий для самосовершенствования, возможность применения эффективных методов и приемов управления. сокращение потребности в специалистах общего профиля.

Недостатки: усложнение коммуникационного взаимодействия, координации работ отдельных бригад, необходимость иметь персонал высокой квалификации, повышенная обязательность качественного исполнения работ, требование высокой ответственности за поручаемые задачи.

Бригадная структура организации эффективна при наличии высокого уровня квалификации персонала, высоком техническом оснащении рабочих мест, высоком уровне культуры управления.