2. Стратегии на корпоративном уровне: стратегии роста и конкурентные стратегии.

Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Характеристики стратегии:

• средство достижения конечного результата;

• объединение всех частей организации в единое целое;

• охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

• обеспечение совместимости всех планов фирмы;

• план действий;

• прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

• порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

• результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

• заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

• Реализм в оценке рынка и своих возможностей.

• Альтернативность выбора мер (увеличение – снижение цен на товары, рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по различным видам деятельности).

• Четкость, ясность, понятность поставленной цели.

• Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации).

• Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей: кратко-, средне- и долгосрочные.

Виды стратегий с точки зрения уровней управления:

• корпоративная стратегия,

• деловая стратегия,

• функциональная стратегия,

• операционная стратегия

Корпоративная стратегия - реализуется в диверсифицированных компаниях и предполагает:

• приобретение компаний; укрепление существующих деловых позиций; прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам;

• достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

• установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия предполагает:

• разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ фирмы;

• формирование механизма реагирования на внешние изменения;

• объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

• усилия по решению специфических проблем фирмы.

Функциональная стратегия предполагает:

• действия по поддержке деловой стратегии;

• действия по достижению целей подразделения;

• обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия предполагает действия по решению узкоспециальных проблем подразделения (функционального, территориального).

Виды стратегий роста:

1. Расти вместе с рынком.

В этом варианте преобладающую роль играют внешние условия, так как рост организации возможен при наличии тенденций роста самого рынка (в территориальном, демографическом разрезе; в результате роста платежеспособного спроса и т.д.)

2. Расширить рынок (концентрированный рост).

Этот вариант роста возможен, когда организация не до конца использовала возможности, присущие нынешним продуктам и рынкам. Расширение рынка возможно в двух направлениях (их можно назвать субвариантами роста):

• Увеличить влияние на прежнем рынке (захватить рынок).

Увеличение сбыта существующих продуктов на прежних рынках с помощью более эффективной организации комплекса маркетинга. Его целесообразно реализовывать, когда существующие рынки не насыщены продуктом организации, когда увеличение масштабов производства обеспечивает стратегические преимущества.

• Расширить границы рынка (развитие рынка, продукта).

Этот путь предполагает рост сбыта за счет внедрения существующих продуктов на новые рынки:

• развитие рынка - распространение продуктов на новых сегментах (например, географических). Стратегия целесообразна при появлении новых недорогих и надежных каналов сбыта, при наличии новых непроработанных рынков.

• развитие продукта - увеличение объема реализации через улучшение или модификацию продукта. Предполагает соответствующую продуктовую политику (изменение дизайна, имиджа; элиминацию продукции - проверку всех продуктов, включенных в программу, и исключение слабых продуктов).

3. Интеграция.

Она оправдана тогда, когда организация имеет прочные позиции или может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли (по вертикали или по горизонтали). Соответственно, можно выделить два субварианта:

• Вертикальная интеграция.

Это попытка организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (обратная или назад идущая интеграция) или систему распределения продукции (прямая или вперед идущая интеграция). Вертикальная интеграция заменяет рыночные сделки внутрифирменными поставками. Вертикальная интеграция дает значительный положительный эффект в тех ситуациях, когда контроль над ключевым видом ресурсов усиливает конкурентоспособность.

• Горизонтальная интеграция.

Это попытка заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд организаций-конкурентов.

4. Диверсификация.

Она оправдана тогда, когда отрасль не дает организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

Диверсификация представляется наиболее подходящим путем для капиталовложений и уменьшения степени риска для тех компаний, которые располагают значительным объемом капиталов, получаемых в основных сферах своего бизнеса. Кроме того, синергизм новых подразделений со старыми позволяет расширить дело, добиться значительных результатов.

Различаются:

• концентрическая (центрированная) диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем организации; использование возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, налаженной системе распределения продукции);

• горизонтальная (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей);

• конгломеративная (расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).

С точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ на рынке (по Портеру) различаются стратегии:

• лидерства на основе низких затрат;

• дифференциации;

• фокусирования (сосредоточения) (см. табл. 1.3.2).

Таблица 1.3.3. Конкурентные стратегии (по Портеру)
Стратегия	Условия реализации
1. Лидерство на основе низких затрат	хорошая организация производства и снабжения; хорошая технология и инженерно-конструкторская база; хорошая система распределения продукции.
2. Дифференциация	высокий потенциал для проведения НИОКР; профессионалы-дизайнеры; система обеспечения высокого качества продукции; развитая система маркетинга.
3. Фокусирование (сосредоточение) - концентрация усилий организации на выбранном сегменте	направленность производства на индивидуальные запросы потребителей продукция должна отражать “стиль жизни” конкретных покупателей.