17. Понятие реинжиниринга бизнес процессов.

Реинжиниринг бизнес-процесса, BPR (Business Process Redesign) – это реинтеграция[25] и рационализация производственного процесса с целью достижения поставленных целей. Реинжиниринг направлен на оздоровления предприятий, фирм, компаний путем модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте. Реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) предлагает компаниям преобразования, направленные не на функции предприятия, а на производственные процессы, что позволяет кардинально повысить производительность.

Компания должна проектироваться в соответствии со своими процессами, такими как исполнение заказов клиентов или разработка продукции, а не в соответствии со специализированными отделами, такими как отдел снабжения, бухгалтерия, отдел маркетинга и пр. Реинжиниринг бизнес-процессов для достижения конкурентных целей включает последние разработки в информационных системах и информационных технологиях:

− минимизация числа операций, издержек и работы, не вносящей вклада в добавленную стоимость;

− минимизация разделения труда и специализации;

− минимизация времени доставки и получения оплаты.

Термин реинжиниринг бизнес-процесса появился вначале 1990 годов и связан с именами М. Хэммера, Дж. Чемпи, Т.Н. Давенпорта. По определению М. Хэммера: «Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы». Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира: непрерывными изменениями в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов.

Майкл Хеммер, профессор информатики Массачусетского института технологий в своих статьях доказал, что компаниям нужно скорее уничтожить свои производственные процессы, чем их автоматизировать их, чтобы улучшить эффективность, которая необходима для выживания на мировых рынках с растущей конкуренцией. Концепция вызвала огромный интерес и породила рынок консалтинговых услуг[26] в сфере реинжиниринга. Таким образом, к 1994 г. более чем три четверти самых крупных американских компаний по утверждению М. Хеммера, запустили проекты по реинжинирингу.

Реинжиниринг, как правило, осуществляется в следующих областях:

− реинтеграция задачи – объединение задач мелких процессов в более крупные интегрированные блоки и комплексы, сокращение количества частей в продуктах и процессах;

− реинтеграция рабочей силы (рис. 1.30) – позволяет рабочим работать в автономных командах, выполнять и координировать интегрированные процессы, а не выполнять отдельные операции индивидуально на поточных линиях массового производства (рис. 1.31); при этом поощряется многофункциональность, деспециализация, права собственности на процесс;

− реинтеграция знаний – рабочие должны знать все большие и большие части процесса, чтобы успешно их координировать (рабочие не должны быть придатком машины и выполнять отдельные команды); интегрированное образование становится предпочтительнее специализированного.

Реинжиниринг бизнес-процессов ставит следующие задачи:

− постоянное повышение качества продуктов и услуг;

− снижение затрат на производство;

− резкое уменьшение затрат времени на выполнение операций;

− снижение числа работников за счет объединения мелких операций в более крупные;

− увеличение мобильности персонала;

− использование интегрированных знаний и повышение уровня решений и инициатив каждого работника;

− организация групповой работы

− использование современных информационных технологий и информационных систем;

− глобализация бизнеса, что позволило работать предприятиям с клиентами и партнерами в любой точке мира;

− работа на будущие потребности клиента.

Проект по реинжинирингу бизнеса включает четыре этапа, которые выполняются частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются:

− разработка образа будущей компании – построение сценария развития бизнеса для достижения стратегических целей;

− анализ существующего бизнеса – проведение исследования организации и составление схемы ее функционирования в настоящий момент;

− разработка нового бизнеса – разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняется прототипирование и тестирование новых процессов;

− внедрение нового бизнеса – проект внедряется в бизнес.

Решающим фактором реинжиниринга, новой «бизнес-революции», являются информационные технологии и системы, ключевым моментом – работа в команде, наделение работников правом принятия решений, и гибкая производственная практика. М. Хаммер и Дж. Чампи считают, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий необходимо обучить менеджеров мыслить индуктивно, т.е. сначала распознать эффективное решение, а затем определять проблемы, которые оно может решить. При традиционном дедуктивном мышлении менеджеры определяют проблему, а затем определяют и оценивают способы ее решения.

Пример. Компания Ford первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, в результате появилось решение: отказаться от накладных. Компания IBM Credit видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами разных групп, в результате появилось решение: заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

То есть организации должны формулировать проблему так: «Как с помощью новой технологии сделать то, что еще не делалось», а не так: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить бизнес-процесс?». Реинжиниринг – это использование самых последних информационных технологий для совершенно новых деловых целей, которые позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности, что позволяет опередить конкурентов.

Использование информационных технологий в реинжиниринге обеспечивает получение весомых конкурентных преимуществ. Пример. Компания Дженерал Моторс (США) построила завод Сатурн, в котором производственная база данных доступна в режиме on-line для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут официального заказа на комплектующие. Они просматривают график работы и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено.

М. Хеммер и Дж. Чэмпи описывают компании, которые сократили семидневный оборот до четырех часов, уменьшив при этом число персонала на 75% и наполовину сократив время цикла от разработки до получения готовой продукции. Такие изменения требуют, по мнению М. Хеммера, «административного управления с реальным видением». Менеджеры должны обладать смелостью и «умением осуществлять взятые обязательства, последовательностью, возможно, даже легким фанатизмом», чтобы заставить реинжиниринг работать.

Стратегическая цель информационных технологий – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество. Современные технологии продолжают развиваться и поэтому правила бизнеса быстро устаревают, поэтому для создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:

− встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми решениями;

− распространить имеющееся превосходство на весь бизнес;

− сократить преимущества других компаний путем копирования достижений.

К факторам, которые способствуют успешной реализации проекта реинжиниринга, относятся:

− мотивация: высшее руководство должно быть убеждено, что проект по реинжинирингу даст значительный результат;

− руководство: для успешной реализации проекта реинжиниринга руководитель должен иметь авторитет, обеспечить твердое и умелое управление и нести персональную ответственность;

− сотрудники: в команде, выполняющей проект по реинжинирингу, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества, которые должны оценивать проблемы, мешающие бизнесу, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их;

− понятность: руководство и рядовые сотрудники должны понимать методы достижения стратегических целей;

− бюджет: проект должен иметь свой собственный бюджет;

− фокусирование: работа по изменению организации должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, ресурсы также должны быть направлены на реализацию этих целей;

− четко определенные роли и обязанности: в команде, выполняющей проект, должны присутствовать работники, хорошо знающие реконструируемый бизнес, и работники, знающие как его изменить;

− осязаемые результаты: результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными;

− технологическая поддержка: для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств;

− консультации: эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг;

− риск: «нужно отважиться сделать прыжок[27]».

Реинжиниринг претерпевает определенные изменения во времени. В настоящее время выделяют следующие периоды эволюции реинжиниринга.

Начальный (тактический период): 1900-1993 годы. Перепроектировались один или небольшое количество значимых процессов при использовании следующих программ усовершенствования бизнеса: управление качеством, функционально-стоимостный анализ, производство just-in-time[28]. Результат: значительно повысилась эффективность работы организации.

Стратегический период: 1994-1996 годы. Реинжиниринг всех или большинства бизнес-процессов в рамках существующей бизнес-стратегии. Результат: скачкообразное повышение эффективности работы организации.

Глобальный период: 1996 г. и по настоящее время. Предполагается, что в период эволюции механизмы реинжиниринга обеспечат возможность постоянного пересмотра бизнес-стратегии организации в соответствии с изменяющимся внешним окружением.

Перепроектированные бизнес-процессы отличаются от традиционных процессов. Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга присущи следующие характерные свойства:

− несколько процессов объединяются в один: простые процессы интегрируются, например работа нескольких специалистов, входящих в разные подразделения объединяется в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к базе данных;

− исполнители принимают самостоятельные решения: в ходе реинжиниринга осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов, которое происходит за счет того, что исполнитель принимает решение самостоятельно, а не обращается к управленческой иерархии, принимающей решения;

− шаги процесса выполняются в естественном порядке: процессы освобождаются от линейного упорядочения и по возможности выполняются в естественном порядке, частично параллельно, что приводит к ускорению технологического цикла;

− процессы имеют различные варианты исполнения: в отличие от традиционного подхода в постоянно меняющемся внешнем окружении перепроектированные процессы должны иметь различные версии, в зависимости от текущей ситуации;

− работа выполняется там, где это наиболее целесообразно: реинжиниринг сдвигает границы между подразделениями, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса;

− уменьшение проверок и управляющих воздействий: на практике часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок;

− минимизация согласований: в ходе исполнения процесса согласования минимизируются за счет сокращения внешних точек контакта;

− уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта: механизм принимается в случае, когда шаги процесса сложны, или распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна и уполномоченный менеджер, действуя между сложным процессом и заказчиком, должен решать все возникающие проблемы;

− преобладает смешанные централизованный (децентрализованный) подход: современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализовано), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Для повышения эффективности управления используются следующих методы концепции бизнес-процессов: