3. Факторы вызывающие изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте стратегических групп, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

• определение стратегий конкурентов,

• выявление сильных (слабых) соперников,

• оценку их конкурентных возможностей,

• прогноз их последующих шагов.

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

7. Анализ состояния организации:

• оценка эффективности действия стратегии (показатели объема продаж, объема прибыли и т.п.)

• SWOT-анализ – выявление сильных и слабых сторон и основанных на них возможностей.

• Оценка конкурентоспособностей цен и издержек.

• Оценка конкурентной позиции компании (используется экспертная оценка)

• Определение основных стратегических проблем компании.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

• SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

• Метод ключевых вопросов.

• Метод сценариев.

• Модель пяти сил.

3. Анализ состояния организации. Основные направления анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ состояния компании делается по следующим направлениям:

1. Эффективность действующей стратегии.

Эффективность стратегии можно оценить по следующим показателям стратегического и финансового положения компании:

1. Рыночная доля компании и ее место в отрасли.

2. Прибыль по сравнению с предыдущими периодами и с показателями конкурентов.

3. Показатель чистой прибыли на инвестиции.

4. Объем продаж компании по сравнению с прошлыми периодами и показателями рынка в целом.

5. Размер кредитов.

6. Репутация фирмы у потребителей, ее имидж.

7. Лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д.

2. Сила и слабость компании, возможности и угрозы.

Оценка внутренней среды фирмы - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем компания преуспела, какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается, или ставит ее в неблагоприятные условия. Угрозы – неблагоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые могут принести вред компании. Возможности – благоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые компания может использовать для развития, увеличения объемов продаж и т.д.

Таблица 3.3 – Пример сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей

Потенциальные внутренние сильные стороны: компетентность в ключевых вопросах;	Потенциальные внутренние слабые стороны: нет четкого стратегического направления развития;
Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж продуктов-субститутов;	Потенциальные внешние возможности фирмы: способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

2. Конкурентоспособность цен и издержек.

Для оценки конкурентоспособности компании по издержкам используется стратегический анализ издержек, который заключается в сравнении издержек фирм и конкурентов. Главным его инструментом является цепочка ценностей - это цепочка, создающая конечную стоимость продукта, включающая издержки основной и вспомогательной деятельности фирмы на всех стадиях, начиная от снабжения сырьем, непосредственно самого процесса производства, и заканчивая оптово-розничной продажей продукта конечным потребителям.

2. Конкурентная позиция компании.

Конкурентная позиция оценивается по нескольким направлениям:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

2. Стратегические проблемы компании.

Стратегические проблемы формулируются на основе анализа, при этом учитывается:

• приемлемость сегодняшней стратегии фирмы для данной отрасли, учитывая влияние движущих сил;

• соответствие действующей стратегии фирмы ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

• защищенность существующей стратегией против пяти конкурентных сил, против внешних угроз и внутренних слабостей;

• возможность повреждений от наступления одного или нескольких конкурентов;

• наличие конкурентного преимущества;

• сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;