33. Основные причины и стадии развития конфликта в организации

Конфликт не возникает вдруг. Причины его накапливаются, зреют иногда довольно длительное время.

В процессе вызревания конфликта можно выделить 4 стадии:

1. Скрытую стадию — обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах “иметь” и “мочь”. Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина — стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству;

2. Стадию напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство.

3. Стадию антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4. Стадию несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя сторонами или более; ситуация, при которой сознательное поведение одной стороны (индивида, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

В своем развитии конфликт проходит пять основных стадий.

1. стадия характеризуется появлением условий, создающих

возможности для возникновения конфликта в будущем, а именно:

проблем, связанных с общением; проблем, связанных с особенностями работы организации; личностных качеств работников

2. характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников.

3. стадия характеризуется очевидностью намерений участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию.

4. стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения.

5. стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

Причины социальных конфликтов являются:

• разное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения;

• неравное положение людей в императивно-координированных ассоциациях (одни — управляют, другие — подчиняются);

• разлад между ожиданиями и поступками людей;

• недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации;

• недостаток и некачественность информации;

• несовершенство человеческой психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней.

35. Структурные и межличностные методы управления конфликтами

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:

1. Структурные:

• а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

• б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии.

• в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

• г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.