Глава 3. Рекомендации по управлению конкурентными преимуществами оао «Диксис»

3.1. Управление конкурентными преимуществами оао «Диксис»

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Вследствие этого можно сделать вывод, что кадры- это весомое конкурентное преимущество предприятия.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

• связь со стратегией;

• ориентация на долговременное планирование;

• значимость роли кадров;

• круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Задачи кадровой стратегии включают:

• поднятие престижа предприятия;

• исследование атмосферы внутри предприятия;

• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

• обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Для этого стоит разработать стратегию управления человеческими ресурсами в организации.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

3.2. Рекомендации по снижению текучести персонала оао «Диксис»

Повышению статуса такого конкурентного преимущества как кадры мешает текучесть кадров. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Целесообразно в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях от 18 лет до 30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 1 года и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Помимо выше перечисленного необходимо выполнить следующие рекомендации:

1. Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Не следует раздувать штат. В штате должно быть столько работников, сколько организация сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

3. Необходимо заранее "нарисовать" своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Вместе с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме. Люди должны почувствовать, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива - то и текучесть кадров уменьшится.

5. Осуществлять единый подход к нормированию и оплате труда одинаковых категорий персонала, так как не соблюдение этого принципа справедливости может привести к конфликтам между подразделениями.

6. Обеспечить возможность переобучения персонала для осуществления взаимозаменяемости сотрудников в период недостатка кадров, чтобы избежать сбоев в работе;

7. Пересмотреть должностные инструкции персонала с целью избежания дублирующих функций, обеспечения уровня интенсивности труда;

8. Установить гибкую систему отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам;

9. Использовать активные методы привлечения персонала. Чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно разместить.

10. Создать дружелюбную атмосферу в коллективе. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять;

11. Установить непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и сотрудников в целях повышения эффективности совместной деятельности;

12. Руководству необходимо произвести благоприятное первое впечатление, как на коллектив, так и на клиентов. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят учреждению преданностью.

Далее в курсовом проекте будет подробно рассмотрено управление кадровым резервом как способа уменьшения текучести персонала.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва должно проводиться на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом должно уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв должны учитываться результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва должна складывается из следующих этапов:

• Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

• Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

• Определение кандидатов в резерв.

• Принятие решения о включении в резерв.

• Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Компании необходимо ввести внутреннюю систему категорий для своих сотрудников: каждый год служащие должны сдавать экзамены и повышать свой статус, а также доход. Цель подобной схемы – удержать квалифицированных специалистов, т.к. дефицит кадров ведет к неоправданному завышению зарплатных предложений.

Компания должна растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация должна брать на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.

Ежегодно в декабре руководителю кадровой службы организации необходимо проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем он составляет предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список будет обсуждаться на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждаться руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии должен определяется и утверждается руководителем организации. В её состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), председатель комиссии - он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы - он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом.

Комиссия по работе с резервом должна регулярно проводить свои заседания, но не реже раз в год. На её заседаниях должны рассматриваться следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от работы; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; стажировка в должности на своем или другом предприятии; повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение.

Компания "Диксис" должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв должно осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом должны учитываться не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника. Цель работы с резервом выдвижения – пополнение руководящих кадров квалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на медицинские учреждения.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

Таким образом формирование кадрового резерва в ОАО "Диксис" выступает одним из главных способов уменьшения текучести кадров.