Тип первый: руководитель жесткий и даже местами жестокий

Он считает всех «бездельниками, которые приходят получать, а не зарабатывать и, чтобы они стали работать, их нужно держать в постоянном страхе быть оштрафованными или уволенными». Личностно такой руководитель - человек эмоционально неуравновешенный, подозрительный, считающий нормой выплески своего эмоционального состояния на персонал. Более того, он даже старается находить социально одобряемые, по его мнению, отговорки своего поведения. Стиль управления, который выбрал данный руководитель, можно охарактеризовать как «Авторитарный до самодурства». Сложно представить долгожителями такого коллектива уверенных в своем профессионализме, ценностно ориентированных на командную, насыщенную добро­желательными отношениями и творчеством работу специалистов. Задерживаются в таком коллективе, как правило, люди либо ценностно и личностно совпадающие с таким руководителем, либо те, кто по каким-либо причинам поставлен в условия необходимости терпеть неприемлемый стиль деловых коммуникаций. С точки зре­ния эффективности работы и осознанной лояльности, безусловно, корпоративными станут те, кто поддерживает и разделяет ценности босса. Тип корпоративного мик­роклимата - «Человек человеку волк. Выживает сильнейший».

Тип второй: руководитель «строгий, но справедливый»

Он уравновешен, уважает своих подчиненных, обладает высоким уровнем управленческих компетенций, коммуникационными навыками, позитивно мыслит, отличает­ся гибкостью, стремится к саморазвитию. Вокруг такого босса сплачиваются, как правило, люди профессионально состоявшиеся, эмоционально зрелые, выбирающие ко­мандный стиль работы и доброжелательный стиль взаимоотношений в коллективе. Тип корпоративного микроклимата - «Человек человеку друг. Мы - команда».

Тип третий: беспомощный руководитель или руководитель «ни о чем»

Он не может ответить ни на один вопрос, боится принимать решения, потому что за них надо будет нести ответственность, в ситуации конфликта выбирает стиль

¹ Кунде Й. Корпоративная религия. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Пе­тербурге, 2002. С. 21.

«избегания». Если вдруг такому руководителю необходимо сообщить сотруднику не очень приятную информацию, он будет искать кого-то, на кого можно перекинуть эту болезненную для его незрелой личности миссию или будет различными спосо­бами избегать встречи, телефонного общения или открытого разговора с подчинен­ным. Тип корпоративного микроклимата - «Человек человеку посторонний. Каждый сам себе режиссер».

Тип четвертый: смешанный

В жизни редко встречаются чистые типы, и даже предложенная типология, придуманная на основе стилей управления в реальности, будет иметь разнообразную палитру красок. Наемные менеджеры в повседневных бизнес-ситуациях выбирают тот или иной стиль руководства, но, безусловно, наиболее тяготеют к тому, который соответствует их жизненным ценностям и личностным особенностям.

Проскура Е. Корпоративный микроклимат

[Электронный ресурс] //MBS Journal

(http://mbs-journal.ru/articles.php?p=53&art=242)

5. Видение личной перспективы. Целесообразно разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития для продвинутой части персонала, а для некоторых и индивидуальные пла­ны профессиональной карьеры.

Среди других факторов можно назвать:

• престиж организации и работы в ней;

• комфортные условия труда;

• высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы;

• авторитет руководителя или лидера;

• наличие положительных традиций в организации;

• ее звучное и красивое название и пр.

Рената Катырова, консультант по персоналу консалтингового агентства PBN-Company: «Как правило, достаточно года, чтобы спланировать карьерный рост отдельного специалиста. В течение этого года проводятся оценочные интервью, привлекается наставник или потенциальному «карьеристу» предлагают поучаствовать в масштаб­ных проектах на правах наблюдателя «без права голоса».

Однако любые факторы будут нежизнеспособны, если не регламентированы «правила игры» в организации. Так, деньги за мощнейшую рекламную кампанию будут выброшены «на ветер», если указанные

в рекламе телефоны постоянно будут заняты, а в конечном итоге вам и вовсе нагрубят и повесят трубку. Авторитет руководителя будет неуклонно снижаться из-за дерзкой и невнимательной секретарши. Клиен­ты будут рассказывать, как они бегали из одного отдела в другой из-за непомерного числа штампов, которые они должны были проставить в элементарном документе. И тому подобное.

Руководство одного московского мясоперерабатывающего комбината пожелало укрепить позиции на рынке, а для этого - повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Что может быть проще?! Отдать соответствующие распоряже­ния и оповестить общественность о своих достижениях.

Подготовка рекламной кампании и сама кампания шли весьма успешно, а вот с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, кидая мясо без разбору в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.

http://www.fooder.ru/page2/vsredafirm_4.html

Поэтому важной частью корпоративной культуры являются корпоративные стандарты. Помимо функции формирования корпоративной культуры, стандарты позволяют:

• унифицировать и обеспечить технологичность всех коммуника­тивных функций, выполняемых сотрудниками организации;

• выявить перечень типовых ошибок на любом этапе и обеспечить их своевременное исправление;

• упростить введение в курс дела нового сотрудника.

Игорь Игнатьев, вице-президент Росгосстраха в 2002-2006 гг.:

«Все дело - в эффективности грамотно организованных внутренних комму­никаций. Росгосстрах менее чем за три года прошел путь от типичного советско­го учреждения до корпорации современного типа, а по финансовым показателям с 54-го места шагнул в лидеры российских страховщиков. Когда частный инве­стор (УК «Тройка Диалог») приобрел крупный пакет акций Росгосстраха, то обна­ружил следующую картину: компания представляла собой более восьмидесяти самостоятельных юридических лиц (региональных подразделений), степень подчи­ненности единой стратегии которых была обратно пропорциональна уровню лидер­ских качеств руководителя. Чем сильнее был лидер, тем смелее он игнорировал

указания центра. Формирование единой пиар-стратегии - как внешней, так и внутренней - существенно затруднялось географической разбросанностью подразделений. Но пиар-специалистам удалось разработать и, что главнее, вне­дрить общекорпоративные пиар-стандарты. Существует в письменном виде и корпоративный кодекс».

http://www.pr-sp.ru/main/publications/public8.html

Представим выдержки из статьи А. Б. Кавтревой¹, содержащей разработанный автором перечень фирменных стандартов: