109.Структура и содержание программ реструктуризации предприятий. Реструктуризация систем управления предприятием

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/уcлуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (или реформированием)

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития

С точки зрения антикризисного управления центральным и наиболее сложным вопросом антикризисного менеджмента первого этапа структурных преобразований является интенсивное сокращение энергопотребления. Решение этой задачи может осуществляться путем пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции и сохранения в производстве той ее части, которая возможна при существенном сокращении прежде всего площадей заготовительных цехов (как наиболее энергоемких). Такой продукцией могут быть интеллектуалоемкие изделия в объемах, достаточных для сохранения производственного ядра промышленной фирмы.

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где наименее затратно) предметной специализации производства.

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может стать ускоренная организация производства (НИОКР, инструментальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерийной продукции, призванной загрузить ту незадействованную после предметной специализации часть заготовительных цехов, которая не может быть исключена без крупных затрат (перестройки зданий, переноса оборудования, прокладки коммуникаций и т.п.).

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость производства может стать проведение его филиализации путем создания в других регионах небольших сборочных предприятий в форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компании).

Важным вопросом является изменение структуры управления (оргструктуры). Первым этапом является выработка основных принципов работы антикризисной команды: группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, ибо новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия; активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность На третьем этапе методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов. На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных характеристик. Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают: а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам, б) где не соответствует. С помощью консультантов проводится беспристрастная оценка. На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой оргструктуры. Седьмой этап проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. Он заключается в оценке предложенных вариантов новой оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик. На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу. На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия, детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий, вплоть до стимулирования ответственных менеджеров и руководителей за разработку и внедрение.