4.3. Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности проектов совершенствования систе­мы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реа­лизации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности дости­жения позитивных, а также избежания отрицательных с со­циальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприят­ные условия труда, достойная заработная пла­та, необходимые социальные услуги);

• реализация и развитие индивидуальных способностей ра­ботников;

• определенная степень свободы и самостоятельности (воз­можность при­ни­мать решения, определять методику вы­полнения заданий, график и интен­сивность работы и пр.);

• благоприятный социально-психологический климат (воз­можности для коммуникации, информированность, отно­сительная бесконфликтность от­ношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятны­ми усло­виями труда (профессиональные заболевания, не­счастные случаи на работе и пр.);

• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физи­ческие пере­грузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Эффективность трудовой дея­тель­ности в значительной степени определяется организацией работы персо­нала, мо­тивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных пока­зателей эффективности работы персонала предлагаются сле­дующие: средняя за­работная плата одного работника; текучесть персонала; удельный вес ФОТ в вы­ручке; темпы роста заработной платы; уровень ква­лификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей тру­довой дисциплины; удельный вес расхитителей собственности; равномер­ность загрузки персонала; надежность работы персонала; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социаль­но-психологиче­ский климат в коллективе; качество работы персонала.

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает социаль­ную эффективность труда, причем некоторые показатели являются ком­плексными, требующими сбора оперативной информации на основе кон­кретных социологиче­ских исследований. В ряде организаций с низким уров­нем механизации производ­ства, а также на вновь созданных малых предпри­ятиях преобладает подход к пер­соналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет вне­дрение прогрессивных методик и исполь­зование социальных резервов эф­фективного труда.

Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной эф­фективности труда.

Средняя заработная плата 1-го работника определяется как отношение об­щего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численно­сти сотруд­ников организации:

, (4.30)

где З_СР – средняя заработная плата одного работника, руб./чел.; Ч_СР – средне­списочная численность работников организации, чел.; Ф_ОТ – общий фонд оп­латы труда работников организации, руб.

Это весьма важный показатель для планирования и учета, который сопос­тавля­ется со средней заработной платой в регионе, прожиточным миниму­мом и сред­ней заработной платой организаций-конкурентов.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое зна­чение, т.к. позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот пока­затель рассчи­тывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени по формуле

, (4.31)

где ∆Ф – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, доли или %; В – об­щий объем выручки (объем продаж, объем реализованной продукции), при­нятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.

Численные значения данного показателя находятся в диапазоне:

• от 0,15 до 0,25 – для крупных материалоемких и механизированных предприятий;

• от 0,20 до 0,35 – для строительных и транспортных организаций;

• от 0,35 до 0,50 – для ком­мерческих, образовательных и научно-консалтинговых организаций. Однако в послед­нем случае рентабельность организации будет близка к нулю.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней зара­ботной платы за плановый и базисный периоды времени:

; , (4.32)

где Т_З – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отношению к отчетному, %; З₁, З₂ – соответственно средняя заработная плата одного работ­ника в отчетном и плановом периодах, руб.; И₂ – уровень инфляции в плано­вом году, %. В случае отсутствия, можно при­нять инфляцию отчетного года.

Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, ха­рактеризующим отношение числа случаев нарушения трудовой и исполни­тель­ской дисциплины к общей (среднесписочной) численности персонала:

, (4.33)

где У_ТД – уровень трудовой дисциплины за отчетный период, %; Н_ТД – число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных в прика­зах кадровой службы (замечания, выговоры), ед.; Н_ИД – число случаев нару­шения исполнительской дисциплины, зафиксирован­ных в приказах и распо­ряжениях руководства организации, ед. К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов, мероприятий в целом по организации; Ч_СР – общая (среднесписочная) численность сотрудников организации за от­четный период, чел. [9].

Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, харак­теризующим отношение числа уволенных работников к общей числен­ности пер­сонала за отчетный период – формула (4.21).

В рыночной экономике в России текучесть персонала объек­тивно возросла в связи с сокращениями объемов производства, частой сменой собст­венников, уходом квалифицированных работников, банкротст­вами предприятий, соз­данием значительного числа малых предприятий. По­этому можно предложить сле­дующие границы показателя текучести персо­нала:

K_т 5 % – низкий (очень хороший) уровень текучести;

5 K_т 10 % – достаточно низкий (хороший) уровень (характерен для стабиль­ного коллектива с хорошим климатом);

10 < K_т 20 % – нормальный уровень (характерен для инновационной агрес­сивной на рынке организации);

20 < K_т 30 % – средний (предельно допустимый) уровень (в такой организа­ции возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и сни­жается произво­дительность труда);

30 < K_т 40 % – высокий уровень (приводит к снижению качества продук­ции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворитель­ный);

40 < K_т 50 % – тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров деста­били­зирует производство и значительно снижает конкурентоспособ­ность организации);

K_т > 50 % – кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведет­ся, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис) [9].

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множе­ство факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст рабо­тающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных от­раслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Сле­дует отметить, что с текучестью рабо­чей силы связаны довольно существен­ные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;

• расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

• уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

• плата за сверхурочные оставшимся работникам;

• затраты на обучение персонала;

• более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение те­куче­сти кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эф­фективно­сти производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка меро­приятий по сокращению текучести кадров являются важ­ными элементами работы с персоналом.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

, (4.34)

где N_пр – потери, вызванные перерывами в работе, тыс. руб.; В_t – среднедневная выработка на одного человека, тыс. руб.; – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, дни;Ч_t – число выбывших работников по причине текучести, чел.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

, (4.35)

где N_o – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников, тыс. руб.; З_о – затраты на обучение и переобучение, тыс. руб.; К_т – доля излишнего оборота, текучести; К_пр – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих N_nm (тыс. руб.), определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

, (4.36)

где Ч_tн – число принятых на работу сотрудников; B_t – средняя выработка рабочего в день; – коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; t – число дней адаптации [3].

Пример расчета данных показателей представлен в прил. 5, пример 3 «Оценка эффективности мероприятий по повышению результативности системы мотивации железнодорожной станции».

Кроме того, следует помнить, что потери могут быть связаны не только с текучестью кадров, но и из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продук­ции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих деталей и изделий. В то же время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не оп­лачивают листы по нетрудоспо­собности.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации по различным причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность). Потери рабо­чего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работни­ков, целодневных и вынужденных простоев, административ­ных отпусков и других причин по формуле

, (4.37)

где Т_ПОТ – общие потери рабочего времени на 1 работника организации за от­четный период, чел.-дн./чел.; Т_БОЛ – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспо­собности, чел.-дн.; Т_ЦВП – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организа­ции, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.; Т_АОД – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогу­лов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отделом персонала на основа­нии заявлений и служебных записок [9].

Социально-психологический климат является одним из важнейших пока­зателей социальной эффективности труда. Он определяется на основе кон­кретных социо­логических исследований специалистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным показателем работы организации. Можно ре­комендовать:

1. для проведения ком­плексного исследования климата в коллективе обратиться за помощью к специалистам социологических и психоло­гиче­ских организаций;

2. провести изучение общественного мнения коллектива с помощью ан­кеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки должен быть не менее 2/3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени удовлетво­рения мотивации и потребностей Вашего персонала, что дает в целом общую характеристику кли­мата в коллективе;

3. заполнить тест «Климат в коллективе» и получить Вашу субъективную оценку климата – репрезентативные данные будут при выборке 2/3 численно­сти коллектива (прил. 5, пример 4).

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, слажен­ную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управ­ленческих решений. Для расчета интегрального показателя надежности управления предлагается следующая формула:

, (4.38)

где R – надежность управления, доли; t – время на выработку решения; е – основание натурального логарифма; k – величина, характеризующая класс сложности задач (принимает на практике значения от 0 до 10); – постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы [12].

На практике надежность работы подразделений может быть оценена эксперт­ным методом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности рабо­ты подразделения. Пример расчета представлен в прил. 5, пример 5.

Позитивные социальные последствия проектов совершенст­вования сис­темы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами органи­зации (формирование благоприятного имиджа организации, соз­дание новых рабочих мест и обеспечение стабиль­ной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользова­телей и природы и пр.). Характеристика социальных результа­тов совершен­ствования системы управления пер­соналом представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2