Девять типов работников:

1. «Незаменимый» Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаше всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что все может.

2. «Себялюбец» На первом месте собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно показать свое «Я». Любит общественную работу.

3. «Деловой» Силен практицизмом. Может идти к конечному результату любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

4. «Игрун» Развит избирательный интерес к деятельности, он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

5. «Энергичный» Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной.

6. «Моралист»Держится властно, любит всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

7. «Архивариус»Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

8.  «Скептик» Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

9.  «Творец» Все делает играючи, ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

13. Коммуникации в группе. Обратная связь как средство управления поведением индивида в организации.

Можно изучать коммуникативные процессы между различными культурными группами (большими и малыми) или между отдельными людьми. Большинство исследований, проводив­шихся на уровне групп, носят характер культурно-антропологичес­ких и социологических исследований, которые рассматривают культурную группу как коллективное целое и пытаются ее целостно понимать. Конечным субъек­том межкультурного общения выступает сам человек. Именно люди вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом. В то же время, добровольно или нет, эти люди входят в состав тех или иных общественных групп, обладающих своими культурными осо­бенностями. В непосредственном общении представители различных культур должны преодолевать не только языковые барьеры, но и барьеры, носящие неязыковой характер и отражающие этнонациональную и социокультурную специфику восприятия окружающего мира, наци­ональные особенности мышления. Следует учитывать, что на процесс коммуникации и ин­терпретации сообщений в межличностном общении помимо куль­турных различий влияют возраст, пол, профессия, социальный ста­тус коммуниканта.  Межкультурная коммуникация в малых группах принимает разные формы: запланированных переговоров, например между представителями правительственных учреждений или деловых ор­ганизаций стран с различной культурой; незапланированного об­щения, например во время туристических поездок, на конференци­ях или на академических семинарах.  Для эффективной коммуникации в малой группе коммуникатор вынужден адаптироваться к культурным ценностям и верованиям инокультурных участников группы. Часто в межкультурной группе участники дискуссии проявляют стереотипы собственной культуры не намеренно, а в силу привычки, и на их поведение, как и на ход обсуждения, воздействует множество культурных факторов.  В случаях, когда межкультурная коммуникация осуществляется между больши­ми группами людей, выделяют этнический и национальный уровни коммуникации. Этнический уровень наблюдается между локальными этносами, этноязыковыми и другими общностями. В современной этно­логии этносом считается исторически сложившаяся на определенной территории совокупность людей, характеризуемая общими особенностями культуры, самосознанием и совместно осуществляемой хозяйственной дея­тельностью.  Во взаимодействии культур на этническом уровне отчетливо проявляются две тенденции. Взаимное усвоение элементов культу­ры, с одной стороны, способствует интеграционным процессам, взаимному культурному обмену и обогащению, а с другой — сопровождается усилением этнического самосознания, стремлением к за­креплению этнической специфики. Национальный уровень межкультурной коммуникации возможен при наличии национального единства. Национальное единство возникает как на моноэтнической, так и на полиэтничес­кой основе через общую хозяйственную деятельность и государст­венно-политическое объединение. Это дополняется и формирова­нием соответствующей культуры. Национальная культура представля­ет совокупность традиций, норм, ценностей и правил поведения, общих для представителей одной нации, государства. Поскольку нация охва­тывает государственно-организованное общество, а для общества характерны стратификация и социальная структура, то понятие национальной культуры охватывает субкультуры социальных групп, которых может не быть у этнической культуры. Этнические культу­ры могут входить в состав национальной, как и культуры предста­вителей других наций. Так, американская национальная культура крайне гетерогенна, она включает ирландскую, итальянскую, не­мецкую, китайскую, японскую, мексиканскую и другие культуры.

Малой группой обычно называют небольшое число людей, хорошо знающих друг друга и постоянно взаимодействующих между собой. Количество определений малой группы в литературе приближается к сотне, но чаще всего в них указывается на следующие признаки:

- контактность — возможность каждого члена группы регулярно общаться друг с другом, воспринимать и оценивать друг друга обмениваться информацией;

целостность — социальная и психологическая общность индивидов, входящих в группу, позволяющая воспринимать их как единое целое;

стабильность состава, обусловленная прежде всего индивидуальной неповторимостью и незаменимостью участников;

 устойчивость взаимодействия, обеспечивающаяся взаимным положительным подкреплением активности, направленной на успех группы в целом. Если какой-либо член группы перестает вносить необходимый вклад в удовлетворение потребностей других, то он попросту изгоняется из данной группы;

- наличие внутренней структуры, включающей систему неформальных ролей и статусов, нормы и правила поведения, а также механизм социального контроля;

- удовлетворение личных запросов через принадлежность к группе. Малая группа в отличие от большой удовлетворяет наибольшее количество жизненно важных потребностей человека. Если удовлетворение, получаемое в группе, становится ниже определенного уровня, индивид покидает ее.

Итак, следуя из этих признаков, можно дать следующее определение: малая группа - это немногочисленная по составу группа, члены которой находятся в непосредственном личном общении, объединены общей социальной деятельностью, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

Особого внимания заслуживает вопрос о границах малой группы, поскольку численность влияет на ее характеристики. Нижним пределом группы обычно называют диаду или триаду. Диада состоит из двух человек, социальное начало в диаде еще только зарождается, отсюда проистекают ее особенности: субъективность, взаимные чувства и пристрастия как основа существования диады; эквивалентность обмена и взаимность (это закон межличностных отношений в диаде); жесткость структуры отношений — уход одного из партнеров приводит к распаду диады; наличие только одной линии взаимодействия.

Триада — активное взаимодействие трех человек, обладает качественно отличающимися от диады свойствами: наличием феномена большинства и, следовательно, более оформленного проявления социального начала, системы социальных отношений; а также возможностью создания качественно новой позиции — наблюдателя, что добавляет существенный момент к возникающей системе взаимоотношений.

Относительно верхнего предела группы существуют различные мнения. Достаточно распространенными являются представления, сформированные на основе открытия «магического числа» 7+2 при исследованиях объемов оперативной памяти. Оно означает количество предметов, одновременно удерживаемых в памяти, а поскольку малая группа контактна, необходимо, чтобы индивид одновременно удерживал в поле своих контактов всех членов группы. По аналогии с памятью, это может быть обеспечено при наличии в группе 7+2 членов. Однако практика экспериментальных исследований показывает, что верхний предел группы может составлять и 10, и 20 человек. В то же время, чем меньше по численности группа, тем интенсивнее в ней взаимодействие. Чем крупнее группа, тем чаще отношения теряют личностный характер, формализуются и перестают удовлетворять членов группы. Группа из 5—7 человек считается оптимальной. Согласно статистическим расчетам, большинство малых групп включает 7 индивидов и менее.

Итак, малые группы — это немногочисленные группы, насчитывающие не более нескольких десятков членов. Они обычно связаны дружескими отношениями, в них преобладают непосредственные личные контакты.

Разновидности малых групп. Обилие малых групп в обществе обусловливает их разнообразие, что в свою очередь ставит проблему типологизации. Если подходить исторически, то первая классификация типов малых групп свелась к выделению первичных и вторичных групп.

Согласно автору этой классификации Ч. Кули, первичные группы есть особая разновидность малых групп, связи в которых опираются на непосредственные личные контакты, на эмоциональное вовлечение ее членов в дела группы, что обеспечивает высокую степень идентификации членов с группой.

Первичная группа — это прежде всего семья, состоящая из родителей и детей. Сходными признаками обладают также группы сверстников, особенно возникающие в детстве и в ранней молодости. Ближайшее соседство в определенных ситуациях может превратиться в первичную группу. «Первичные группы, - пишет Кули, — первичны в том смысле, что они дают индивиду самый ранний и наиболее полный опыт социального единства, а также в том смысле, что они не изменяются в такой же степени, как более сложные отношения, но образуют сравнительно неизменный источник, из которого зарождаются эти последние» (Кули Ч Первичные группы //Американская социологическая мысль.- М.,1994. С. 332).

Вторичные малые группы - общности, в которых непосредственных контактов меньше, чем в первичных, а для общения между членами группы используются различные «посредники», например в виде средств связи. Особое значение в них приобретают вещественные контакты. Эти группы часто опираются на институционализированную и схематизированную систему отношений, и их деятельность регулируется особыми правилами.

Вторая типология — деление малых групп на формальные и неформальные. Впервые это деление было предложено американским социологом и социальным психологом Э. Мэйо. Формальные малые группы - это группы, членство и взаимоотношения, в которых определяются формальными предписаниями и договоренностями, заданными извне. Соответственно в формальной группе строго распределены статусы и роли, прежде всего по отношению к структуре власти. К этому виду малых групп можно отнести в первую очередь наименьшие по численности и далее неделимые коллективы подразделений предприятий, организаций и институтов. Ведущей сферой активности и основным психологическим механизмом объединения индивидов в рамках таких групп является совместная деятельность. Примером формальной малой группы может служить любая группа, созданная в условиях какой-либо конкретной деятельности: рабочая бригада, школьный класс, спортивная команда и т.д.

Неформальные малые группы — объединения людей, возникающие на основе внутренних потребностей индивидов в общении, понимании, симпатии, принадлежности к данной группе. Такие группы возникают стихийно, статусы и вытекающие из них роли не носят предписанного характера, здесь нет заданной по вертикали системы взаимоотношений. Неформальная группа может создаваться внутри формальной, когда, например, в рамках бригады возникают группы, состоящие из людей, объединенных каким-либо дополнительным интересом, но иногда неформальная группа может возникать и сама по себе, в частности, в очень сплоченной дружеской компании.

Третья классификация разводит так называемые референтные группы и группы членства. Данная классификация была предложена Г. Хайменом. Под референтной понимается группа, в которую индивид не включен реально, но нормы которой им принимаются, и, таким образом, данная группа играет для него роль эталона для оценки своего поведения. В каких-то случаях референтная группа может находиться вне группы членства, даже противостоять ей, а в каких-то — возникать внутри, и в этом случае ее можно определить как «значимый круг общения» группой.

По длительности существования выделяются временные группы, в рамках которых объединение индивидов ограничено по времени (участники дискуссии или соседи по купе в поезде), и стабильные, относительное постоянство существования которых определяется их предназначением и долговременными целями функционирования (семья, трудовые и учебные группы).

В зависимости от степени произвольности решения индивидом вопроса о вхождении в ту или иную группу, участии в ее жизнедеятельности и уходе из нее группы делятся на открытые и закрытые.

Малые группы являются основным объектом лабораторных исследований в социологии и социальной психологии. Особый интерес представляют также психокоррекционные группы (социально-психологического тренинга) — временные группы, специально создаваемые для формирования навыков эффективного общения, взаимопонимания и решения психологических проблем под руководством психолога-тренера. Поэтому в ряде случаев необходимо различать искусственные и естественные группы.

Кроме того, по характеру и формам организации деятельности выделяют следующие разновидности малых групп:

- случайно организованная группа (например, экскурсионная);

- ассоциация, где взаимоотношения определяются преимущественно личностно значимыми целями (группа друзей);

- корпорация, когда объединение происходит на основании только внутренних целей, их достижение осуществляется любой ценой, в том числе и за счет интересов других групп (черты корпорации может приобрести любая малая группа: семья, учебная группа и пр.);

- коллектив — такая форма организации групповой деятельности, при которой связи и отношения между индивидами опосредованы общественно значимыми целями. В отечественной литературе коллектив рассматривается как высший уровень развития группы, характеризуемый высоким уровнем сплоченности, единством, ценностно-нормативной ориентации, глубокой идентификацией индивида с группой и ответственностью за результаты совместной групповой деятельности;

- команда - группа, состоящая из двух человек или более. Имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, направленную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Для нее характерны сложившиеся связи как внутри, так и вне ее с другими командами и группами; члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей; команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.

Существенной характеристикой команды выступает высокий профессионализм. Кроме того, членам команды присуща высока степень владения следующими прикладными умениями:

техническими или функциональными умениями. При этом, чем шире диапазон таких умений, тем успешнее действует команда;

- умениями принимать решения и решать проблемы. Если на начальной стадии жизни команды такие умения могут быть лишь у отдельных ее членов, остальные могут развить их в процессе совместной работы;

- интерперсональными умениями. Речь идет об умениях строить отношения с другими людьми, эффективно используя разные коммуникативные средства.

Функции групповой коммуникации.

Коммуникация в малой группе, помимо информативной, выполняет следующие функции: формирование согласия, обеспечение согласованных действий, складывание особой культуры группы.

Важнейшей функцией коммуникации в малой группе выступает не просто изменение установок или поведения члена группы под влиянием внешних стимулов, но достижение определенной степени согласия. Согласие есть формирование общей картины мира. Это непрерывный процесс, который состоит из последовательного ряда взаимодействий. Когда возникает согласие, происходит взаимопроникновение картин мира, что позволяет каждому члену группы понимать точки зрения других.

Особая культура группы формируется в результате коммуникации. В малых группах люди общаются друг с другом иначе, чем с посторонними. В результате такого общения устанавливается особая коммуникация, благодаря чему формируется специфическая культура данной группы, включающая в себя особый язык, нормы и правила поведения, традиции и ритуалы.

Таким образом, коммуникация в группе выполняет функцию обмена информацией между членами группы и комплекс функций, направленных на поддержание отношений внутри группы.

Коммуникативная структура малой группы.

Структура малой группы - это совокупность связей, складывающихся в ней между индивидами. При исследовании малых групп чаще всего выделяют:

- структуру связей и отношений, порождаемых совместной деятельностью (экономические, организационные, функциональные);

- структуру связей, возникающую в процессе общения (статусно-ролевую и коммуникативную структуры, структуру эмоциональных отношений).

В коммуникативной структуре группы учитываются информационные потоки (каналы распространения информации в группе) и объем информации, которым владеет каждый участник группы. В этой структуре особое значение имеют:

- положение, занимаемое индивидом в системе коммуникации (доступ к получению и передаче информации, циркулирующей в группе, объем информации, важной для осуществления жизнедеятельности группы);

направленность и интенсивность коммуникаций в группе.

В малой группе разная информация распространяется разными способами, по разным коммуникативным путям (коммуникативным сетям). Эти сети бывают централизованными и децентрализованными.

В централизованных сетях преимущественно один человек распространяет вокруг себя важную для группы информацию. Это способствует повышению управляемости группы и более быстрому решению простых задач. Целесообразно передавать по централизованным сетям информацию в случаях, когда надо довести одну и ту же, без искажений, информацию до сведения всех людей, когда необходимо стимулировать развитие лидерства, организационно сплотить группу. Однако следует иметь в виду, что в рамках таких сетей затруднено решение сложных и творческих задач.

Виды централизованных коммуникативных структур (сетей) в малых группах:

- фронтальная — участники не вступают в контакт, но находятся в поле зрения друг друга. Этот факт во многом помогает им, так как позволяет увидеть реакции и поведение других участников взаимодействия;

- радиальная — вся информация передается членам группы только через центральное лицо. Отсутствие единства места и времени передачи информации затрудняет обратную связь с партнерами, которых нельзя увидеть и услышать, зато дает возможность относительно независимо формировать собственную позицию;

- иерархическая — структура с двумя и более уровнями соподчинения членов группы, причем часть из них может видеть друг друга в процессе совместной деятельности, а часть — нет. Возможности общения при этом ограничены, и коммуникации могут осуществляться в основном между членами группы, занимающими соседние уровни иерархии.

В децентрализованных сетях участники равны, каждый из них может принимать, перерабатывать и передавать информацию, и прямо общаться с остальными участниками сети. Децентрализованные сети используются, когда необходимо решить творческие задачи, не лимитированные временем, задачи повышенной сложности, развить межличностные отношения, повысить удовлетворенность членов группы.

Виды децентрализованных коммуникативных структур в малых группах:

цепочка — информация передается последовательно от одного члена группы к другому;

- круговая — отличается тем, что здесь одинаковыми возможностями располагают все без исключения члены группы. Информация может бесконечно долго циркулировать между членами группы, дополняться и уточняться. В такой структуре участники могут непосредственно наблюдать за реакциями друг друга, учитывать их;

- полная — отсутствуют препятствия для свободного общения и передачи информации.

Вместе с тем, как показывают исследования, общая удовлетворенность работников оказывается наибольшей в случае менее централизованных коммуникативных сетей, а наибольшая удовлетворенность индивида связана с возможностью доступа к максимальному объему информации или максимального влияния на нее. Следовательно, особенности коммуникативной структуры малой группы во многом определяются статусно-ролевой структурой. Под статусно-ролевой структурой понимается совокупность отношений между индивидами, в основе которой лежат типичные способы поведения, предписанные, ожидаемые и реализуемые участниками группового процесса в соответствии со своей позицией в группе.

Коммуникативная структура группы - это совокупность позиций членов группы в системах информационных потоков, связывающих членов группы между собой и с внешней средой, и концентрации у них того или иного объема групповой информации.

В свою очередь владение информацией — важный показатель положения члена группы в ее иерархии. С одной стороны, доступ к получению, хранению и распределению информации обеспечивает человеку в группе особую роль, особые групповые привилегии. В ряде случаев человека, являющегося информационным центром группы, называют информационным лидером.

Формирование групповой сплоченности и коммуникация в малой группе. Интегральной характеристикой системы внутригрупповых связей является степень сплоченности, индексом которой может служить частота или степень совпадения мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам, наиболее значимым для группы в целом.

Сплоченность выступает ключевым понятием разработанной К. Левиным теории групповой динамики (см.: Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб., 2000). Сплоченность определяется им как «тотальное поле сил», заставляющее членов группы оставаться в ней. Группа тем сплоченнее, чем больше она отвечает потребностям людей в эмоционально насыщенных межличностных связях. В сплоченных группах создается атмосфера внимательного отношения и взаимной поддержки, у ее членов формируется чувство групповой идентичности. Сплоченность порождает также эмоциональную привязанность, принятие общих задач, обеспечивает группе стабильность даже в самых фрустрирующих обстоятельствах, способствует выработке общих стандартов, которые делают группу устойчивой несмотря на разнонаправленность индивидуальных устремлений.

Среди изученных к настоящему времени механизмов формирования групповой сплоченности особое место принадлежит групповому давлению. В результате его действия происходит подчинение индивида группе в ситуации наличия конфликта между мнением индивида и мнением группы. Такая степень подчинения индивида групповому давлению получила название конформизма или конформного поведения. Впервые модель конформного поведения изучал в экспериментах С. Аш в 1951 г.

Обычно различают два вида конформизма:

• внешний, когда мнение группы принимается индивидом лишь «для формы», а на самом деле он продолжает ему сопротивляться;

• внутренний, когда индивид действительно усваивает мнение большинства. Внутренний конформизм и есть, таким образом, результат преодоления конфликта в пользу группы. В свою очередь внутренний конформизм предполагает две линии поведения: некритическое принятие мнения большинства и сознательное признание личностью норм и стандартов группы. Специфическим случаем конформизма, своеобразной конформностью «наизнанку», выступает негативизм - поведение индивида, который противостоит мнению группы даже при оказываемом на него давлении. Однако в этом случае зависимость от группы продолжает сохраняться и проявляется в виде активного продуцирования антигруппового поведения, антигрупповой позиции. Иначе говоря, продолжает сохраняться привязка к групповому мнению, хотя и со знаком минус.

В исследованиях конформности, проводившихся М. Дойчем и Г. Джерардом, были выделены два вида группового влияния:

- нормативное, когда давление оказывает большинство и его мнение воспринимается членом группы как норма;

информационное, когда давление может оказываться меньшинством, член группы рассматривает это мнение как информацию, на основе которой он сам должен осуществить свой выбор. Нормативный конформизм подразумевает необходимость подчиниться группе, чтобы не быть отвергнутым, сохранить с людьми хорошие отношения или заслужить одобрение. Информационное влияние имеет место, когда ситуация носит двусмысленный характер и мнение окружающих может оказаться ценным источником информации. Таким образом, конформизм проявляется не только в ситуации сильного влияния группы, но и тогда, когда человек чувствует себя некомпетентным и стремится избежать возможных ошибок, когда задание кажется ему чересчур трудным.

Групповая сплоченность с точки зрения процессов коммуникации в малой группе была исследована также Л. Фестингером. Сплоченность анализировалась им на основе данных о частоте и прочности коммуникативных связей, обнаруживаемых в группе. Центральным понятием, с помощью которого осуществлялся анализ, стало понятие когнитивного диссонанса — осознания индивидом противоположности своих убеждений мнению другого человека или группы (см.: Фестингер Л Теория когнитивного диссонанса. СПб., 1999. С. 223—271).

Для индивида социальная группа является одновременно и главным источником когнитивного диссонанса, и основным средством его уменьшения или даже полного устранения. Так, информация, получаемая в процессе коммуникации, может содержать элементы, диссонирующие со взглядом индивида на какую-либо проблему или ситуацию. Наиболее эффективным путем устранения диссонанса между мнениями индивида и группы является принятие набора когнитивных элементов соответствующих точке зрения группы. Причем диссонанс, вызванный столкновением мнений, зависит от следующих факторов:

- количество когнитивных элементов мнения индивида, совпадающих с противоположным мнением. Чем больше консонантных отношений, т.е. чем больше количество совпадающих когнитивных элементов двух высказываемых мнений, тем меньше вызванный разногласием диссонанс. Таким образом, количественная характеристика определяет в конечном счете степень несогласия;

важность когнитивных элементов, включаемых в диссонанс. Чем более важным является элемент, тем больше будет диссонанс. Так, чем более значима проблема для отдельного человека или целой группы, тем важнее будут когнитивные элементы, свидетельствующие о существовании иных взглядов на эту проблему, и тем больше будет диссонанс, вызванный выражением несогласия;

- авторитет человека или группы, выражающих противоположную точку зрения. Диссонанс становится больше, если противоположное мнение высказывается человеком или группой, признанными авторитетными.

Семья как коммуникативная система. Семья является разновидностью малой группы, в которой теснейшим образом переплетены элементы внутриорганизационного взаимодействия (члены семьи выполняют соответствующие социальные роли и функциональные обязанности и т.д.) и неформальных отношений (причем как с позитивным знаком в виде проявлений тепла, ласки, интимности, так и с негативным знаком, например в форме физической агрессии относительно детей).

Переломным моментом в исследовании семьи стало возникновение представлений о ней как о системе. Системный подход к семье означает признание, что все в ней взаимосвязано, что семья есть единое целое, единый биологический и социально-психологический организм. Одновременно исследователи семьи характеризуют ее и как основную социокультурную единицу, посредством которой из поколения в поколение передаются традиции, обычаи, привычки и отношения.

Любую семейную систему можно описать следующими параметрами.

1 .Семейные правила. В основе поведения в семье лежат определенные устойчивые образцы. Большинство из них не осознаются членами семьи, но мы их можем выявить, наблюдая за реальным поведением членов семьи, за тем, как они обсуждают что-либо, принимают совместные решения и т.д.

2. Семейные последовательности. Последовательность правил может иметь форму «цепочки», когда устойчивое поведение одного члена семьи вызывает столь же устойчивое поведение второго, на которое реагирует третий, и т.д.

3. Семейные мифы. Семейные правила составляют основу мифов. Миф — это сложное семейное знание. Оно обычно актуализируется, когда посторонний человек входит в семью, когда происходят какие-то значимые перемены либо семья переживает ситуацию дисфункции. Суть мифа заключается в разделяемом членами семьи представлении о том, какие мы: «мы — дружная семья», «мы — семья героев» и т.п. Миф может формироваться в течение нескольких поколений. Знание семейной мифологии часто позволяет понять па первый взгляд немотивированные поступки членов семейной системы.

4. Семейная история. Есть определенные закономерности, которые почти всегда воспроизводятся в поколениях, например определенные стереотипы поведения во взаимоотношениях с родителями, брачного поведения и т.д. Исследование семейной истории позволяет узнать эти повторяющиеся в поколениях особенности.

Как и любая другая система, семейная система функционирует в соответствии с законом гомеостаза. Закон гомеостаза проявляется в стремлении системы сохранить свое положение, каким бы оно ни было. Это верно по отношению как к функциональным семьям, так и дисфункциональным.

Технология принятия группового решения.

Процесс принятия группового решения включает четыре фазы: установление фактов, оценка фактов, поиск решений, принятие решений.

Первая фаза после постановки проблемы связана со сбором данных. В этот период следует воздерживаться от оценок, а основное внимание сосредоточить на максимальной объективности информации.

Вторая фаза носит оценочный характер. Члены группы на этом этапе должны иметь возможность высказать все, что они думают о собранных данных. Главное здесь — зафиксировать имеющиеся оценки, причем не индивидуальные позиции как таковые, а мнения людей как членов данной группы.

Третья фаза, ее иногда еще называют «квазибрейнсторминг» (мозговой штурм), имеет целью выработку различных вариантов решений. На данном этапе от группы требуется продемонстрировать свои способности к воображению. Одним из критериев эффективности прохождения данной фазы выступает отсутствие или минимальное количество случаев игнорирования высказанных мнений и отказов защищать свое мнение.

Четвертая фаза — фаза принятия решения, когда предложенные решения сопоставляются с диагнозом, поставленным на втором этапе. Окончательное решение принимается на основе анализа достоинств и недостатков предложенных вариантов, их вы браковки, объединения нескольких в одно, выработки «третьих» путей.

Недостатком группового принятия решения является то, что группы могут выработать всех устраивающее, а не оптимальное решение проблемы. Причины этого заложены в самом подходе, когда решение проблем находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних, в том числе, возможно, и оптимальных вариантов решения. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества конечного результата обсуждения. Симптомами группового мышления могут выступать стереотипность мышления, иллюзия соблюдения этических норм, иллюзия собственной непогрешимости и неуязвимости группы, давление на противников, ставка исключительно на единодушие.

Таким образом, консенсус, понимаемый как единодушное решение, не всегда является обязательным условием эффективного группового решения. Более разумным представляется требование ответственного подхода к сбору, анализу и обсуждению исходных данных, что позволяет достичь общего уровня понимания проблемы. Только в этом случае можно ожидать, что не согласные с мнением большинства члены группы получат основания в дальнейшем поддержать принятое решение. Это обстоятельство особенно важно подчеркнуть в связи с проблемой разделения ответственности, поскольку групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, особенно в ситуации, когда человек может сказать: « Почему я должен это делать? Ведь я был против!» Как показывает практика, наиболее эффективным профилактическим средством борьбы с групповым мышлением может стать внедрение в группу «адвоката дьявола», в обязанности которого входила бы конструктивная критика предлагаемых идей.

Хорошо зарекомендовали себя также такие методы, как вовлечение в группу новых членов, приглашение «зрителей», принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Еще одним феноменом, возникающим в процессе группового обсуждения, выступает так называемая групповая поляризация - доведение изначальных установок членов группы до неких экстремальных форм (особенно в случае агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении — в сторону риска или консерватизма. Однако ряд исследователей придерживается мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений, иначе говоря, человек в ситуации группового взаимодействия больше склонен к «экспериментам», чем если бы решение принималось индивидуально. Окончательный результат определяется тем, насколько группа прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Так, группа, в которой культивируются дух изобретательства и оригинальности, в силу этого обстоятельства больше стремится к новаторскому коллективному решению.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации. Основные функции коммуникации:

1)         информативная — передача истинных или ложных сведений;

2)         интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

3)         перцептивная — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

4)         экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Коммуникационный процесс включает пять этапов.

I этап — начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить.

II         этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации; речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные сети, электронная почта и т.д.

III        этап — передача информации через использование выбранных каналов связи.

IV        этап — получатель информации переводит вербальные (сло

весные) и невербальные символы в свои мысли — этот процесс назы

вают декодированием.

Уэтап — сообщения об исполнении — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

Руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникацию1, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. 80% зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды коммуникаций:

— формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных

отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

—        неформальные коммуникации {например канал общения между друзьями, канал распространения слухов);

—        вертикальные (межуровневые) коммуникации: сверху вниз

и снизу вверх;

—        горизонтальные коммуникации — обмен информацией между различными отделами для согласования действий;

—        межличностные коммуникации — устное общение людей в лю-иом из перечисленных видов коммуникаций.

13. Формирование группового поведения в организации.

Группы играют большую роль в деятельности организаций. Группа - это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения цели. Групповое поведение – совместные действия людей в некоторой социальной группе, являющееся результатом происходящих в ней процессов.

Частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются их потребности в достижении целей; в усилении власти; в обеспечении безопасности; в самоуважении; в общении; в получении определенного статуса. Работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий:

1) Формирование - члены группы начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. Социальные контакты ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Высока независимость сотрудников. 

2) Бурление - происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы конкурируют за положение и статус. Атаке подвергается лидер, однако группа зависит от него, ее члены стремятся показать свою независимость. 

3) Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Происходит обмен информацией, растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы. Сплоченность группы растет. 

4) Продуктивность - достигается высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям. Члены группы честно обмениваются информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы. 

5) Роспуск - одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. 

 Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность. 

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Формальные группы - это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджер должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру, а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. При анализе групповой эффективности необходимо обратить внимание на факторы, определяющие поведение членов группы.

1. Лидерство. В каждой группе имеется свой формальный лидер и неформальный лидер. Лидеры определяют моральный климат, взаимоотношение в коллективе, эффективность его работы. 

2. Роли - модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с местом в группе, которое они занимают. 

3. Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Условно может быть выделено несколько групп норм: нормы, касающиеся непосредственно выполнения работы и ее качества; нормы, касающиеся таких внешних факторов, как форма одежды, отношение к сверхурочной работе, и др.; нормы взаимодействия между членами группы; нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. 

4. Статус - положение или ранг, который присваивается члену группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным. Работники с наибольшим статусом оказывают наибольшее влияние на жизнедеятельность и эффективность группы. 

5. Размер группы. Результаты исследований показали, что при выполнении конкретной задачи малые группы (7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более. 

6. Состав группы. Разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. 

7. Сплоченность - степень удовлетворенности совместной работой членами группы. Среди факторов определяющих сплоченность можно назвать следующие: время, проведенное вместе; трудность вступления в группу; размер группы; ее состав; внешние условия; прежние успехи или неудачи. 

Менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности группы, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Получение групповой поддержки является одним из основных направлений повышения управляемости рабочих групп. Получить поддержку групп руководитель может следующими методами: признание неформальных лидеров; обеспечение лояльности руководящих работников; замена руководящего работника; консультации с группами; обучение и пропаганда, перевод сотрудника на другое место работы, размещение рабочих мест и кабинетов.

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целей организации.

Члены группы играют в ней определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Предлагаемые в данной главе тесты и упражнения помогут закрепить знания основ формирования группового поведения в организации, приобрести навыки анализа конкретных ситуаций, связанных с поведением руководителей и сотрудников в группе и конкретными проблемами групповой работы

13. Поведение и конфликты в организации.

 Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение, 2 - сглаживание,  3 - принуждение,  4 - компромисс и  5 - решение проблемы.

 1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

13. Власть, лидерство и руководство. Современный подход к феномену лидерства.

Понятия «руководство» и «лидерство» в отечественной литературе рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие. Ряд авторов подчеркивает общность функций руководителя и лидера (деятельность поопределению целей и путей их достижения в той или иной группе) и различие происхождения позиций (официальное назначение и выдвижение «снизу»).

Можно также рассматривать руководителя и лидера с позиций типов власти.

Обычно под властью в организации понимается формальное или неформальное соглашение о том, каковы должны быть отношения между двумя и более лицами, когда поведение одного зависит от поведения другого. Власть относительна. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость. Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.

Одной из самых известных является типология властных отношений, созданная М. Вебером, в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает в себя силу, насилие и является важным фактором только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и т. п. Авторитет не применяет силу; приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение, т. е. согласие является добровольным. Однако для этого требуется общая система ценностей среди членов организации.

Вебер разработал широко используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Можно представлять его как аспект ведомства или должности, имеющих авторитет выше авторитета другого ведомства или должности. Например, отношения студентов и профессора. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, они приемлют легитимную власть позиции профессора над их позициями как студентов. Человеческая личность при таком типе авторитета значения не имеет.

Харизматический авторитет основывается на преданности конкретному носителю власти и основан на его личных качествах. С точки зрения общества или организации, такой авторитет может быть либо опасен, либо полезен. Если такой человек получает рационально-легальную власть, то власть над подчиненными всегда выше официальной. Если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, то это может угрожать самой системе.

Следующая форма — традиционный авторитет — основана на вере в установленный традиционный порядок. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где желания руководства, даже далеко отстоящие от проблем самой организации (например, строительство собственной дачи силами организации), являются действующим законом для ее членов.

Еще один тип власти, отличающийся от авторитета, — влияние. Лидерство — это такая форма власти, в которой преобладает влияние. Под лидерством можно понимать способность вызывать добровольное согласие членов группы по определенному кругу вопросов, основанную на личных качествах лидера. Лидерство отличается от формального руководства тем, что оно влечет за собой внутреннее согласие с решением лидера, т. е. изменение мнений и предпочтений членов группы, тогда как при формальном руководстве таковые могут и не изменяться. Другими словами, лидерство проявляется в том, чем последователи наделяют предводителей. Разумеется, любой руководитель в современной организации заинтересован в том, чтобы количество собственного лидерского влияния превалировало над механическим согласием с теми или иными управленческими решениями.

Возможна ситуация, когда механическое доверие к должности станет настолько высоким, что индивидуальные характеристики людей, занимающих высокие посты, вообще не будут иметь значения. Тогда организация окажется полностью скованной своей собственной структурой.

Стили руководства. Существует множество подходов к типологии стилей руководства. Один из наиболее простых и практичных заключается в выделении двух противоположных подходов к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Поддерживающий руководитель характеризуется ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный способ контроля, внимателен к своим подчиненным. Авторитарный руководитель опирается на власть, на свои формальные позиции, более склонен к наказаниям.

Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения с подчиненными. Для данного стиля характерны следующие признаки: внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не применяет к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих» в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание»; консультативное принятие решений. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принять решение. Такой руководитель является демократичным (в противоположность одностороннему, ав- торитарному или деспотичному); общий контроль. Руководитель контролирует в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу, вместо того чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение.

Поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью: меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество; степень текучести кадров и меньше жалоб; лидер рассматривается как более желательный.

Нет каких-либо практических оснований считать, что поддерживающий стиль руководства в любых случаях эффективнее автократического, или наоборот. Можно только еще раз напомнить, что при определенном типе организационной культуры может отдаваться предпочтение одного другому. Вместе с тем большинством исследователей разделяется мнение, что поддерживающее по- ведение руководства наиболее эффективно, когда: управленческие решения не могут быть рутинными по своей природе; необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной; решения не нужно принимать быстро, если есть время для подключения подчиненных к процессу совместного принятия решения; подчиненные испытывают острую необходимость в независимости; подчиненные рассматривают свое участие в принятии решения как законное; подчиненные считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения; подчиненные способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля.

Такой тип организации относится к наименее формализованным структурам, которые должны полагаться на личностные качества своих членов, если хотят работать эффективно. Очевидно, что для организаций противоположного типа, с рутинными решениями, стандартизированной информацией эффективным руководством будет, скорее всего, форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен и нет необходимости (или возможности) тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены группы могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе, удовлетворяясь готовыми решениями, принятыми за них.

Очевидно, что при первом типе руководства — поддерживающем — предполагается, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Можно прийти к выводу, что существует ряд особенностей, которыми должны обладать эффективные руководители. При этом необходимы исследования, главной целью которых будет идентификация ключевых черт руководителя. Главным недостатком теории черт являлась невозможность совместить какой-либо перечень личностных характеристик руководителя с тем фактом, что в каждой конкретной ситуации во многом определялось, какие черты необходимы руководителю и каким образом должно осуществляться руководство, чтобы быть эффективным. Известно, что в какой-то определенной ситуации проявится как лидер один индивид, в другой ситуации — другой. Этот подход подвергался критике прямо с противоположной стороны за невнимание к личностным характеристикам руководителя. Возникла еще одна точка зрения: акцентировалось внимание на том, что в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки.

А. Юкл предложил подход, основанный на синтезе факторов, характеризующих руководство. Он утверждал, что черты и мастерство лидера взаимодействуют с внешними, или экзогенными, ситуационными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации.

Значительное число социально-психологических исследований стиля руководства последних 10 лет привело к его рассмотрению с точки зрения роли руководителя в управленческой команде. Под командой обычно понимается группа, созданная руководителем для решения конкретной производственной задачи. Когда приоритет отдан групповому решению (в противном случае команда не нужна), члены группы не смогут выполнять поставленные задачи с наибольшей эффективностью, если группа не будет предельно сплоченной, а взаимодействие между ними не будет заранее спланировано руководителем.

В модели так называемой «сбалансированной» команды необходимые для процесса принятия решения роли участников выглядят следующим образом: генератор идей (инновационно-предпринимательский тип личности); оформитель решений (манипулятивно-вдохновляющий); разведчик ресурсов (вдохновляюще-наставнический); председатель (административно-командный); практик-организатор (инструктивно-контролирующий); советник (аналитически-критикующий); душа группы (примирительно-утешительный); доводчик (морально-утешающий).

Зная, какую роль в команде играет руководитель, можно решить, какую роль должен взять на себя каждый сотрудник, чтобы оптимально «вписаться» в команду. Кроме того, можно предположить, какие проблемы возникнут у этого руководителя и удастся ли найти специалиста, который сможет их решить.

Такую команду можно формировать с «нуля», с привлечением отдельных работников или команды в полном составе; можно реорганизовать существующую команду с учетом новых целей применительно к предложенному набору функций или перераспределить функции между работниками. Процедура формирования команды может включать в себя следующие этапы: выявление особенностей группы и диагностику возникающих проблем; ролевое планирование; доведение до каждого члена команды конкретного набора целей и приоритетов; знакомство каждого члена команды с набором норм и возлагаемых на него функций (ролевое консультирование); оценку результатов групповой деятельности.

В процессе взаимодействия между собой работники всегда могут определить, кто и каким образом оказывает то или иное влияние друг на друга. Руководитель добивается прежде всего» чтобы члены организации ему подчинялись, т.е. чтобы на них распространялась его власть - возможность влиять на поведение других людей. С этим понятием иногда связывают что-то отри­цательное. Однако власть - необходимый компонент, присущий любому управлению.

Вместе с тем не следует считать, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эф­фективного управления. Они важны, конечно, но им сопутству­ют процессы общения, сбора и анализа информации, принятия решений, поэтому одной только власти для руководства недоста­точно, руководитель должен быть еще и лидером организации.

Руководство - явно выраженная функция в процессе управле­ния деятельностью, принимать важные решения приходится мно­гим специалистам в сфере их профессиональной деятельности. В базовом же образовании специалистов технологического про­филя, в том числе и по высоким технологиям, до сего времени отсутствует систематическое изложение этих вопросов. Достаточ­но часто лишь упоминаются некоторые понятия при обсуждении общих вопросов, в то время как эффективные подходы и методы по-прежнему не используются при выработке решения.

В полной мере это относится и к специалистам по информа­ционным технологиям - системотехникам и, более того, к менед­жерам, как это ни странно может показаться на первый взгляд. Поэтому актуально включение в базовую подготовку специалис­тов по ИТ вопросов, традиционно входящих в программы под­готовки менеджеров. Успешное руководство в любой его форме тесно связано с проблемой лидерства,

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдель­ные личности и группы для достижения целей организации. Ру­ководитель - по определению лидер организации (organizational leader), он должен вести за собой людей. Однако руководителя­ми по существу (а не только по форме) не становятся просто по воле организации, поэтому руководитель должен свое право на лидерство реализовать. Для этого ему необходима власть.

Именно власть дает руководителю возможность повлиять на оплату труда, на перемещение по должности или в подразделе­ние, направить на учебу и т.д. Однако подчиненные могут влиять и влияют на успех управления, на действия руководителя и на него самого. От того, как подчиненные будут выполнять прика­зы, от их отношения к работе и от из физического и умственного здоровья  зависит успех организации, т.е., в конце концов, и положение самого руководителя. Это означает, что подчиненные тоже обладают властью, причем над своим ру­ководителем. Это означает, что в процессе управления присутствует некий двунаправленный поток влияния, который устанав­ливает баланс власти.

Власть может осуществляться в различных формах, т.е. воз-действие может иметь различные механизмы проявления.

Законная или традиционная власть действует на основе долж­ности или положения: подчиненный выполняет указания началь­ника потому, что тот занимает соответствующую должность. В этом, собственно, и состоит традиция -априорное признание власти начальника.

Власть, основанная на принуждении, состоит в том, что работ­ник не без основания верит в возможность начальника существен­но ухудшить его положение в организации и в конечном счете в жизни. От этого ощущения у него возникает страх, поэтому го­ворят, что власть, использующая в явной форме принуждение, основана на страхе.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что ра­ботник будет активен, если знает, что при выполнении задания его ждет то вознаграждение, которое ему хочется иметь.

Эталонная власть или власть примера основана исключи­тельно на силе личности руководителя или лидера. Эта сила называется харизмой и основана на слепой вере. В ряде случаев харизма возникает по чисто внешним признакам при наличии у лидера черт характера и поведения, вызывающих симпатии в окружении, но чаще все-таки основы ее более глубокие. Одна­ко всем лидерам нужно иметь в виду, что харизма как прихо­дит, так и уходит.

Власть эксперта осуществляется через разумную веру. Испол­нитель верит, что отдающий указание имеет специальные знания и опыт, дающие ему основания принимать такие решения, и по­тому выполняет их. В организациях, использующих современные сложные наукоемкие технологии, власть, основанная на разум­ной вере, имеет весьма серьезные основания.

Конечно, власть харизматического лидера может возникнуть быстрее, чем власть на основе разумной веры: для ее формирова­ния требуются длительное общение и значительные усилия. Спе­циалисту может потребоваться продолжительное время, чтобы проявиться и доказать свою квалификацию на деле даже ближай­шему начальнику. Однако степень влияния на основе экспертной власти может быть весьма высокой: в ряде случаев появляются так называемые незаменимые специалисты, власть которых над руководителями может быть очень сильной.

Современные подходы к феномену лидерства: При харизматическом лидерстве в центре внимания находится отдельный лидер. Харизматическое лидерство – это лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. Хотя большинство исследователей соглашаются с тем, что харизма – это особый дар и ему нельзя научиться, существуют некоторые аспекты харизматического лидерства, которые каждый может применять на практике. Это использование личной власти, преданность общему делу, четкое видение будущего, способность брать на себя риск и эффективно действовать в ситуации неопределенности. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основанием для построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. Неудачные попытки в определении универсальных личностных черт заставили ученых в начале 1950-х годов взглянуть на проблему лидерства с другой стороны. Теперь исследователей интересовал вопрос о поведении лидеров в организации: какие роли они играют, как управляют и взаимодействуют с людьми. Поведенческий подход направлен на анализ лидерства в контексте реализуемого лидером поведения и выделение универсальных поведенческих особенностей, обеспечивающих ему успех. Сторонники поведенческого подхода предполагают, что лидерству можно обучать. Представители поведенческого подхода к исследованию лидерства считают, что лидером становится человек, который обладает нужной формой поведения. В рамках этого подхода были выполнены многочисленные исследования стилей лидерства и разработаны их классификации. Наибольшую известность получили классификации стилей лидерства К. Левина, описавшего и исследовавшего автократический, демократический и либеральный стили лидерства, и Р. Лайкерта, выделявшего стиль лидерства, ориентированный на задачу, и стиль лидерства, ориентированный на человека. Результаты эмпирических исследований свидетельствуют об отсутствии однозначной связи между характеристиками стиля лидерства и его эффективностью Наконец, приверженцы ситуационного подхода считают, что лидерство – это продукт конкретной ситуации. Основная идея данного подхода заключается в том, что эффективный лидер может оценить ситуацию и адаптировать к ней свое поведение. Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. Таким образом, идея о врожденности качеств была отброшена, и вместо нее принята идея о том, что лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту (наличие которой в принципе не отрицается и у других лиц).

Особенности управленческой деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией, особенностями профессионального самосознания. Относящейся к интегративному подходу является концепция силы личности. Как системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать и общественную активность. Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой деятельности. Следствием этого уровня согласованности является убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей – Я-эффективность. Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. . Акмеологический подход нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания личности руководителя. . Осуществленный анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личности руководителя показывает, что анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю. Существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б.Г. Ананьевым, А.Г. Ковалевым, В.С. Мерлиным, В.Н. Мясищевым, К.К. Платоновым, Н.И. Рейнвальд, С.Л. Рубинштейном и Л.И. Уманским. Современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности. Наметилась тенденция к поиску ядра структуры личности руководителя. В осмыслении феномена личности руководителя недостаточное развитие получили психосемантический, автобиографический, экспериментально-психологический, клинико-психологический и возрастной подходы. Главное, что отличает самые современные подходы - это стремление к максимальной интеграции представлений и обобщению многочисленных накопленных наукой разрозненных фактов и отдельных характеристик лидерства. Так, Д. Катц предложил вариант изучения 1) степень структурированности и ролевого детерминизма поведения (можно говорить об организационном лидерстве и более свободном, неорганизационном - например, лидерство в массовом движении и т. д.); 2) в случае организационного лидерства решающей является характеристика институтов (демократические или авторитарные); 3) важную роль играет характер первичных и вторичных отношений в группе или организации; 4) существенны связи группы или организации с другими системами и подсистемами, а также позиция лидера во всей этой иерархии.

СодержаниеВведение Сущность политического лидерства Теоретические подходы к изучению лидерства Современные тенденции изучения феномена лидерства Заключение Список используемой литературы Введение Проблема личности в политике относится к числу «вечных». Она вызывает неизменный интерес у философов и историков, писателей и моралистов, религиозных мыслителей и психологов. Большинство политологов сейчас признают необходимость исследования личностного фактора в ходе политического процесса. Личностный фактор политического процесса является одним из наиболее сложных для научного анализа и, одновременно, значимых для развития политической системы. Реальное действие многих устойчивых и формализованных политических институтов, таких как избирательная система, система разделения властей, партийная модель, напрямую зависит от субъективных аспектов человеческого политического поведения. Актуальность данный работы обусловлена необходимостью выявления новых подходов к изучению феномена лидерства на современном этапе развития политической системы, когда институциональная структура общества претерпевает ломку, а многие факты и тенденции общественной жизни не могут быть объяснены сложившимися ранее структурными и институциональными взаимозависимостями. Целью работы является изучение современных подходов к феномену лидерства. Задачи - выявление теоретических основ для создания интегрированного подхода изучения феномена личности, рассмотрение основных концепций в лидерологии. Предмет исследования – теории и концепции подходов к феномену лидерства. Объект исследования – феномен лидерства. Сущность политического лидерства Понятие политического поведения помогает более точно установить структуру политической системы, механизм ее действия, доминирующие способы достижения общественных и групповых целей в политической жизни. Политическое поведение человека может приобретать разнообразные формы и определяется исключительно многими факторами. Оно может быть активистским и пассивным, носить характер лидерства или являться массовым, сводиться к политическому участию или политической деятельности. Специфическим типом политического поведения является лидерство. Политический лидер - это человек, оказывающий приоритетное влияние на развитие политического процесса, способный мобилизовать общество, стать инициатором политических новаций, организатором политических объединений, движений. Лидерство, как социально-психологическое явление, может присутствовать в самых различных областях общественной жизни. В политике лидерство обладает определенной спецификой: - политическое лидерство носит многофункциональный, многоролевой характер, лидер ориентирован на согласование различных социальных интересов, вынужден учитывать влияние политических решений на все стороны общественной жизни; - политическое лидерство носит целенаправленный, целесообразный характер, оно ориентировано на более или менее последовательную реализую определенных программ, идеологических установок; стохастичность (вероятностность, случайность) поведения политического лидера минимальна; -политическое лидерство в той или иной степени институционализировано, т.е. деятельность лидера ограничена в той или иной степени существующими социальными отношениями, нормами, процедурами принятия решений; -между общенациональным политическим лидером и обществом, как правило, не существует прямого взаимодействия, оно опосредовано партиями, группами интересов, средствами массовой информации; -политическое лидерство является одновременно персонифицированным и корпоративным: политический лидер единолично олицетворяет существующий режим, саму государственную власть или характерные особенности возглавляемого им политического движения, но его лидерство корпоративно по сути - за решениями, которые принимаются высшими руководителями, всегда скрывается невидимая для общества работа многочисленных экспертов, ближайшего окружения лидера.

Подобное отрицание существовало на практике задолго до того, как его попытались оформить в систематизированную теорию под именем "позитивизма" и "агностицизма", и можно сказать, что оно было отправной точкой всей современной науки. И однако лишь в 19-ом столетии люди открыто начали кичиться своим невежеством ( так как называть себя "агностиком" это все равно что открыто провозглашать себя "невеждой"), и более того, отказывать другим в возможности обладания знанием, пути к которому для них самих оказались закрытыми. И это было еще одним признаком прогрессирующей интеллектуальной деградации Запада. Стремление полностью оторвать науку от каких бы то ни было высших принципов под предлогом гарантий ее независимости, свойственное для сугубо современного подхода, лишает эту науку всякого глубокого смысла и даже всякого интереса, с точки зрения познания. Это может привести только к полному тупику, к заключению науки в безнадежно зауженной сфере(1). Кроме того, всякое развитие в сфере такой науки отнюдь не ведет к углублению знаний, как это иногда полагают.

13. Сопротивление персонала изменениям. Причины сопротивления и способы преодоления сопротивления.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям.  Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.   Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям   Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:  1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.  2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.  3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям  Существуют три основные причины такого сопротивления:  1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии..  2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.  3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям  1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.  2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.  3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.  Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены. В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:  - психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),  - подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)  - реальной активности (действий, поступков, деятельности). 

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны): 

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы),

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют), 

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений), 

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют), 

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют), 

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других), 

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям). 

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.

• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

• Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990)дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.