*Баланс корпоративной власти: новые записки федералиста

Если учесть, что современные организации можно рассматривать не как безликие системы, а как минисообщества, то применение политических принципов в менеджменте выглядит более чем разумно. Концепция федерализма уместна здесь вдвойне, поскольку предлагает проверенные способы решения парадоксов власти и контроля: великие достижения, но без непосильных затрат; автономия, но в рамках; сочетания разнообразия и общей цели, индивидуальности и партнёрств, локального и глобального, интересов отдельных народов и государства, государства и межгосударственного блока. Поменяйте некоторые термины, и вы увидите, что эти политические вопросы уже стоят на повестке дня старших менеджеров большинства крупнейших компаний мира.

Слово «федерализм» употребляется нечасто, но именно оно обозначает то направление, в котором движутся компании всех стран мира. Философия федерализма предполагает, что автономия высвобождает энергию; что люди имеют право действовать по-своему, если это в общих интересах; что для правильной их интерпретации люди должны быть хорошо информированы, хорошо обучены и иметь хорошие намерения; что люди предпочитают, чтобы их направляли, но не управляли ими. Федерализм есть не столько политическая структура или система, сколько образ жизни.

Следует отметить, что управление федеративной организацией может быть чрезвычайно изнурительным, поскольку в нём должны присутствовать как мягкое воздействие, доверие и эмпатия, так и формальная власть и контроль. Но переход к федерализму в современном мире с его сложными переплетениями и постоянными изменениями неизбежен. А неизбежное лучше всего понять и извлечь из него прибыль.

Первый парадокс заключается в том, что организации, будь то корпорации или страны, должны быть крупными, оставаясь малыми. Люди хотят жить и работать в организации, которая ближе к ним по духу и человечнее. Мы стремимся к деревне, даже если это деревня посреди большого города. Меньше не всегда значит красивее, но наверняка - комфортнее. Небольшие организации отличаются гибкостью и развитыми способностями к инновациям.

Федерализм есть баланс власти между теми, кто находится в центре организации, центрами сосредоточения опыта и центрами действий, функциональными подразделениями. Сила федерализма состоит в распределении ответственности среди множества точек принятия решений. Есть одна зарегистрированная в Швейцарии частная фирма, на которую работает 80 000 человек по всему миру и ни одного – в самой Швейцарии. Впрочем, не совсем так. Есть человек, личность которого – не власть, заметьте, а личность – вдохновляет всю организацию и который держит всё в поле своего зрения. Федеральные центры всегда сведены до минимума. Они существуют для координации, а не для контроля.

Второй парадокс бизнеса состоит в декларируемом стремлении к свободному и открытому рынку как лучшей гарантии эффективности, тогда как менеджеры инстинктивно организуют вверенные им отделы по принципу централизации контроля. Централизация власти неизбежно ведёт к бюрократическим процедурам и в конечном итоге душит инноваторов, уничтожает индивидуальные отличия, а потому препятствует росту.

Следующий парадокс можно обозначить фразой «чем не владеешь, тем не распоряжаешься»: желание руководить компанией, как будто она твоя, даже если не можешь позволить себе сделать её своей. Бизнес-империи с одним человеком во главе ушли в прошлое. Дешевле и безопаснее расширять деятельность при помощи альянсов и совместных предприятий. Альянсы, к сожалению, славятся тем, что ими сложно управлять. Как и браки, каждый из них уникален, партнёры должны уживаться, а не командовать друг другом, каждый должен строиться на взаимном уважении и общих интересах, а не на «штампах в паспорте» и жёстком контроле. В таких обстоятельствах поневоле приходится делиться властью, гарантировать друг другу автономию и поддерживать «брак» на доверии и общих целях, двух главных инградиентах федерализма. Компании подталкивает к федерализму ещё одна сила, которую я называю тягой профессионалов. Она затрагивает организационные процессы в той же мере, что и её структуру. По всему миру организации перестраивают свою деятельность вокруг стержневых сфер деятельности и компетенций; при этом они приходят к выводу, что их главными активами являются сотрудники. Репутация профессионала основывается на выполненной им работе, а не на дипломах и сертификатах, но её мотивация понятна уже сейчас. Такие люди хотят работать на организацию, которая признаёт их индивидуальные таланты и даёт возможность для индивидуального творчества. Все эти факторы заставляют компании адаптироваться и экспериментировать. При этом они смогут частично избавить себя от головной боли, если изучат и поймут сформировавшиеся за века принципы федерализма.

Самый важный принцип федерализма – субсидарность: власть в организации сосредоточена на её низшем уровне. Все менеджеры так или иначе сталкиваются с искушением лишить подчинённых права принятия решений. Субсидарность же требует, чтобы они помогали своим подчинённым принимать эти решения: обучали их, давали советы, оказывали поддержку. Менеджер обязан вмешаться только в том случае, если решение причинит организации значительный ущерб. Субсидарность, таким образом, есть прямая противоположность делегированию полномочий. Субсидарность несёт в себе огромнейшую ответственность, поскольку она накладывает на индивидуального работника или группу то, что можно назвать «отчётностью второго рода». Ошибки первого рода означают неправильное выполнение чего-либо. Ошибки второго рода означают недостаточно правильное выполнение: каждую ли возможность они использовали, все ли возможные улучшения сделали? Эффективное использование принципа субсидарности предполагает его формализацию. Должно быть чётко и ясно определено, кто и что может делать, как достигается баланс власти и где чей голос важнее. Наконец, субсидарность предполагает получение и обмен информацией. Чтобы люди могли исполнять свои обязанности, учитывая при этом интересы целого, они должны, во-первых, обладать информацией, которая позволит им это делать, во-вторых – достаточным уровнем подготовки и знаниями, чтобы интерпретировать данные.

Федеральный способ мышления можно выразить в виде нескольких максим о менеджменте в современных организациях.

• Менеджер должен завоевать авторитет и получать полномочия у тех, на кого они распространяются.

• Люди имеют как право, так и обязанность «подписываться» под своей работой.

• Автономия означает управление пустыми пространствами. Как

группы, так и отдельные личности находятся внутри двух концентрических окружностей. Внутренний круг содержит всё, что они обязаны сделать – рабочий минимум. Внешний круг обозначает пределы их полномочий. Между ними находится область свободы, в пределах которой группа или человек могут инициировать любое действие. Это пространство они должны заполнять сами, это их отчётность второго рода. Индивидуальная инициатива неизбежно должна оцениваться, но только по её завершении.

Там, где не терпят ошибок, нет места инициативе. «Прощение при условии, что урок пойдёт впрок» - ещё одна необходимая часть федеративного мышления, но отнюдь не простая. Основанная на доверии организация вынуждена время от времени быть беспощадной. Лидеры должны уметь не только доверять и прощать, но и быть жесткими вплоть до жестокости – ещё один парадокс федерализма.

• Двойные иерархии необходимы и полезны (различать иерархии

статуса и иерархии задач)

• Что хорошо для меня, должно быть хорошо для корпорации (это

принцип двойного гражданства, сведённый до уровня отдельной личности).

Профессионалы верят в то, что японцы называют «самопросвещением», зная, что если не будут постоянно заниматься самообучением и развитием, то превратятся в невосполняемые активы.

* Для чего нужна компания?

Принципиальная цель компании состоит не в получении прибыли. Она состоит в получении прибыли ради продолжения своего дела и других дел, причем лучше и обильнее. В этике принятие средств за цели – принципиальная ошибка; это все равно, что не видеть ничего кроме себя, что является одним из величайших грехов. Прибыль - необходимое, но недостаточное условие успеха. Экономические результаты должны быть отправным, но не конечным пунктом.

* Учите своих детей

Результаты опроса арабских менеджеров (около 200 наиболее успешных руководителей из более чем 50 крупных компаний, с каждым из которых было проведено длительное конфиденциальное интервью) о том, как им удалось добиться успехов и какие препятствия им приходилось преодолевать, в равной степени относятся к любой стране. Респонденты назвали в сумме десять факторов успеха и расположили их по степени важности.

1. Хорошее образование (91% менеджеров имели учёную степень или диплом о высшем образовании).

2. Контакт с образцами для подражания.

3. Ранний опыт выполнения ответственных заданий, или, как выразился один из опрошенных, бизнес-школа жизни.

4. Этика и ценности.

По мнению респонентов, именно эти факторы были наиглавнейшими

составляющими их успехов. Все четыре присутствовали у них ещё до того, как они начали работать в своих организациях.

5. Саморазвитие.

Под саморазвитием понимался активный, пытливый ум, желание искать

возможности для обучения и образования, готовность испытать себя в новых ситуациях, рисковать совершить ошибку и терпеть упрёки – и всё в стремлении к превосходству. Любое обучение есть инвестиции, нужно жертвовать временем и деньгами ради надежды вернуть их в будущем.

Далее в списке значились подготовка персонала в фирме (девять дней в году в расчёте на руководителя), технические знания, стандарты и обратная связь, а также формальное продвижение по службе. И последней была упомянута культура решения проблем, в которой формальности и статус сведены к минимуму, ошибки воспринимаются как источник информации, коллеги являются союзниками, а не конкурентами, а хорошие результаты вознаграждаются непосредственно и открыто.

• Современные позиции в отношении значимости человеческого фактора в управлении и требований к менеджеру ХХ1 века

(Шаик В. Д. Как подготовить менеджера ХХ1 века. Проблемы теории и практики управления. №1, 1998. - С. 21-25. Доклад на Международной научной конференции «Наука управления на пороге ХХ1 века» президента Европейского фонда развития менеджмента Джерард Ван Шаик).

*Значение личности в управлении

Люди - самая большая ценность в любой организации, но в то же время они наименее предсказуемы для управления. Это справедливо в отношении

любой оперативной деятельности. Именно люди являются фактором, опреде-

ляющим целостный или непоследовательный характер такой деятельности.

Компании приводятся в движение не логикой, а убежденными людьми, действующими в определенном культурном и историческом контексте. Они управляются не системами и технологиями, а человеком, который следует своим путем, применяя умственные способности, инстинкты и эмоции.

Когда надо решить, что наиболее приемлемо для управления нашими интересами, мы интуитивно осознаем, что именно достойная личность даст нам больше, чем набор методов, трюков, новых форм или готовых рецептов.

... Как получить менеджера, который способен действовать и реаги-ровать на релевантные внутренние и внешние импульсы... в окружающей деловой среде? По моему глубокому убеждению, для этого необходимо «формировать» и «развивать» людей, а не только технически подготавливать их. ...И процесс этот должен идти не протяжении всей жизни человека.

*Каким будет деловой мир в начале следующего века ?

Можно предположить, что под влиянием быстрого развития технологии произойдет всеохватывающая глобализация торговли, что предельно обост-рит конкуренцию. Многонациональные компании вступят в жестокие сра-жения на рынках в глобальном масштабе, но будут оперировать и в рамках малых децентрализованных хозяйственных единиц, разбросанных по всему миру, приводя таким образом в движение процесс создания малых и средних предприятий. Наряду с этим регионы, возможно, приобретут более важное значение, чем национальные государства, которые преобладали в XIX-XX вв.

*Требования к менеджеру будущего

Существуют определенные навыки, которые обязательны для сегодняш-

него дня и будут необходимы в предстоящие десятилетия. Их основой явля-ются прежде всего высокий профессионализм и знание рынка в сочетании с грамотностью в области информационных технологий. В последнем случае имеются в виду не детальные знания, а понимание, как использовать эти технологии. ... Ввиду постоянных изменений при катастрофической нехватке времени сообразительность менеджера в отношении регулирования информации так же важна, как и его профессиональные навыки.

На деле менеджеры будущего должны быть предпринимателями по своему образу жизни. Им следует исходить из того, что нет ни гарантии, ни перспективы занимать длительное время определенную должность на каком-­либо конкретном предприятии. Корпорациям потребуются различные типы менеджеров на разных стадиях корпоративной жизни.

Такой поворот событий не надо воспринимать драматически. Это, напротив, многообещающая перспектива. Готовность и подготовленность для работы в различных условиях должны сделать жизнь более яркой, чем, например, перспектива делать одно и то же в течение 30 лет.

…Человеку, стремящемуся играть лидирующую роль в мире бизнеса, необходимо уметь адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных ситуаций, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять новым видам давления, что требует гибкого интеллекта.

…Менеджер следующего десятилетия должен обладать независимым,

созидательным умом, быть готовым к риску с осознанием того, насколько далеко он может зайти в рамках корпорации, на которую работает. Все это должно исходить не только из желания принять на себя ответственность или проявить свое «Я», но прежде всего быть естественной потребностью для менеджера во имя поддержания взаимоотношений, которые он развивает в организации. …Менеджер будущего десятилетия должен осознавать, что если он стремится к успеху, то не может работать в изоляции, когда контактирует с третьей стороной в сфере бизнеса или сталкивается с обществом в целом. ...Менеджер завтрашнего дня должен сочетать коммуни-кативные навыки со знанием и восприятием культурного многообразия.

...Мы сталкиваемся с интересной дилеммой. Хотим ли мы иметь менеджера, приверженного к работе в определенных рамках, или менеджера, который импровизирует на «заданную тему»? Кто лучше приспособлен к работе с «командой» (а также на дистанции), кто более производителен, ориентирован на результат и приносит больше пользы?

Я полагаю, что это менеджер, который свободно принимает решения и берет на себя ответственность, проявляет качества лидера, включая природный талант к мотивации и убеждению своего окружения, и обладает способностью справиться с нарастающим напряжением и конфликтами, когда это необходимо или неизбежно.

*Как найти хорошего менеджера?

…Перед педагогами и руководителями должна стоять повседневная задача искать таланты среди вверенных им людей, наблюдать и оценивать их как с точки зрения интеллектуального развития, так и межличностных отношений. Программу подготовки необходимо создавать с пониманием того, что личность должна быть пригодна в течение длительного периода и иметь достаточный «резерв таланта», чтобы приспосабливаться к разным временам, структурам и сферам деятельности.

*Россия должна реализовать свой интеллектуальный потенциал

Европейский фонд развития менеджмента поддерживает перспективный подход в России и в странах бывшего Советского Союза. Надеюсь, вы сможете отобрать и подготовить предпринимателей, лидеров и управленцев, которые станут больше, чем превосходно образованные технократы. Это будут люди, формирующие общество, обеспечивающие его будущее благосостояние.