Мотивация взаимодействует с властью и влиянием. Важно признать, что

абсолютной свободы индивидов не существует; все мы имеем определённые ограничения, и в тот момент, когда становимся членами любой организации или даже общества в целом, мы уступаем часть нашей свободы и признаём над собой власть других людей. В свою очередь, мы усваиваем различные способы подражания для обеспечения нашей свободы в том объёме, в каком мы оказываемся способными её сохранить, и подвергаемся стрессам, когда не можем этого сделать.

Эффективность групп зависит от многих факторов. Ч. Хэнди классифицирует их по трём типам:

1. Заданные факторы, включающие размер и состав группы,

поставленную перед ней задачу и внешнюю среду, в которой она оперирует.

2. Вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль руководства группой,

процессы и методы, которые она использует для выполнения своей задачи, мотивацию её членов.

3. Выходные факторы, в том числе производительность группы и

удовлетворённость от труда её членов.

Все эти факторы и влияния объединяются в разработанной Ч. Хэнди концепции культуры.

В работе «Understanding organization» и вновь в работе «Gods of Manadements» («Боги менеджмента») Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством.

Культура власти (архетип Зевс, главный из богов) управляется единственной доминирующей личностью и обычно встречается там, где организация управляется своим основателем.

Ролевая культура ( архетип Аполлон, бог логики и размышления) является иерархической и бюрократизированной.

В целевой культуре (архетип приписывается богине Афине в её роли военного руководителя, хотя на самом деле ей больше бы подошла роль богини, покровительствующей ремесленникам и ткачам) основная ориентация делается на работу или проект. Эта культура наиболее созвучна современным идеологиям изменения и адаптации, индивидуальной свободы и незначительного различия статусов. Но… она «выживает» только в благоприятных технологических и «климатических» условиях. Если не все организации принимают эту культуру, это может означать, что они являются устаревшими и старомодными, но в то же время достаточно разумными.

Личностная культура (этот архетип приписывается эгоистичному богу Дионису) «существует для обслуживания и помощи индивидуумам только в своих пределах». Ч. Хэнди описывает её как виноградную гроздь и использует для её представления совокупность рассеянных точек. Они являются организациями, объединяющимися только на основе взаимного корыстного интереса (корпорации адвокатов).

В работе «The Age of Unreason» («Время безрассудства») Ч. Хэнди рассматривает структуру организации как организацию-трилистник, состоящую из трёх частей. Трилистник – это национальный символ Ирландии, небольшое клеверообразное растение с тремя листиками на ответвлениях от основного стебля. Он использовался святым Патриком как символ Божественной Троицы. Символически использует трилистник и Ч. Хэнди для того, чтобы показать, что современные организации состоят их трёх очень разных групп людей. Это группы, от которых ждут разного, труд которых оплачивается специфическим образом, которые отличаются внутренней организацией. Первый, центральный лист – «стержень» - объединяет стержневых работников организации. Их можно назвать профессиональным стержнем, потому что речь идёт о квалифицированных профессионалах, техниках и менеджерах. Сумма их знаний и делает организацию отличной от других. Они жизненно необходимы, их очень трудно заменить. Организации всё чаще стремятся покрепче привязать таких работников к себе, обещая им «золотые горы». Взамен организации требуют от них усердной многочасовой работы, выполнения принятых на себя обязательств и гибкости. В результате они становятся очень дорогостоящими работниками, и, как следствие, «узок их круг». Второй лист – «контрактная бахрома» - объединяет людей и организации, работающих по контракту. Последние, как правило, уступающие в размерах головной организации, будут иметь свои собственные трилистники. Расчёты, произведённые в некоторых компаниях, показывают, что в стоимости конечного товара или услуги до 80% составляет стоимость, добавленная работающими вне организации людьми. Столь весомый вклад работающих по контракту людей осознаётся далеко не всегда, хотя практика субконтрактов прочно вошла в жизнь. Неважно, отдельные это работники или организации, организационные принципы остаются неизменными – субконтракторам платят за результат, а не за время, проведённое на работе, не постоянный оклад, а заработанные деньги. Такая практика означает, что центральная организация может контролировать только конечные результаты, но не методы исполнения. Звучит элементарно, но на самом деле – это революция в менеджменте. Третий лист – «гибкая рабочая сила» - это наёмные вспомогательные работники, те, кто работает неполный рабочий день, и временные работники. Число этих «актёров» на «сцене» занятости возрастает наиболее быстро. Это женщины, которые не всегда хотят работать полный рабочий день, но стремятся зарабатывать какие-то деньги, общаться с людьми; для них эта работа – дополнение к другой. Это молодые люди, которые рассматривают работу как возможность чему-то научиться или подзаработать на карманные расходы. Таких людей следует воспринимать серьёзно. Работа неполный рабочий день или временная – это их выбор, а не необходимость. Когда к ним относятся как к случайным в организации людям, они отвечают на это легкомысленностью. Если же гибкая рабочая сила рассматривается как ценная часть организации, менеджмент должен быть готов к инвестициям в её обучение, даже стремиться к тому, чтобы работники повысили квалификацию, получили определённый статус и привилегии (оплачиваемый отпуск и пр.) Приличная зарплата и приличные условия труда – вот чего они хотят, хорошего обращения и хороших коллег. Ценности их культуры просты – уважение и хорошие деньги.

Четвёртый листок? Необходимо выделить ещё одну категорию субконтрактников – расширяющуюся практику привлечения к деятельности организации потребителей. Поскольку потребители не получают зарплату в организации, формально четвёртая сила не может считаться элементом трилистника. И тем не менее… Системы самообслуживания в магазинах одежды, супермаркетах, аптеках – ловкий приём экономии на рабочей силе.

Наиболее важный урок, который следует извлечь из работ Ч. Хэнди, состоит в том, что организации и экономику следует рассматривать в первую очередь как результаты взаимодействия людей. Рассматривая организации как ментальные построения, а не материальные факты, он открыл путь к лучшему пониманию того, как мы можем изучать организации и в конечном итоге формировать их с учётом наших нужд.

• Условия адаптации в мире, чтобы не только выжить, но и преуспеть в новых экономических условиях

(Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. - СПб., 2002. –224 с.)

В обществе происходят перемены, которые радикально меняют качество нашей жизни. Если Motorola воплотит свою мечту и снабдит персональным телефоном каждого, причём номер будет присваиваться человеку ещё при рождении, тогда телефон действительно станет атрибутом личности, а не места. На первый взгляд, ничего особенного в этом нет, вот только офис может стать ненужной вещью. Компакт-диски и Интернет делают знание о мире доступным для всех, одновременно лишая преподавателей конкурентного преимущества перед студентами (а заодно и былого авторитета).

Как и в эпоху Ренессанса, нас ждёт захватывающее время огромных возможностей для тех, кто сможет их увидеть и воспользоваться ими, но одновременно для многих из нас – время великих угроз и страха. Сохранить сплочённость в обществе и организации будет сложнее. На смену жёсткому контролю и власти придут такие мягкие подходы, как лидерство, видение и общие цели. Организации должны будут превратиться из объектов собственности в сообщества, обзавестись членами, а не работниками, потому что очень немногие захотят быть чьей-то собственностью. Общества разделятся на относительно небольшие составляющие, и ради достижения конкретных целей будут перегруппировываться в более крупные образования. Вновь войдёт в моду, несмотря на присущие ей противоречия, идея федерализма.

В прошлом все мы более или менее охотно продавали всё своё рабочее время одной организации, которая распоряжалась им по своему усмотрению (в разумных пределах, конечно). Выбор сводился к тому, как потратить полученные за труд деньги и провести оставшееся от работы время. Вполне естественно, что в системе наших ценностей доминировали деньги и вещи, которые на них можно купить. Чем больше денег, тем шире выбор. Для большинства людей мир поневоле становился материалистическим.

Кроме того, это был ещё и институциональный мир. Большинство людей получали средства к существованию и вообще всё, что они имели от тех или иных организаций. Организации были исполнены авторитета и контроля. Нам не всегда нравилось, что они говорят или что требуют от нас, но источник власти был очевиден. Здесь нас тоже ждут перемены.

Мы можем открыть для себя, что, располагая возможностями использования времени по собственному усмотрению, мы далеко не всегда захотим продавать его по наивысшей цене или в максимальном объёме. Время можно потратить и на многое другое, даже если это всего лишь общение с друзьями. Многие из нас будут использовать время для совершенствования своих навыков и расширения диапазона талантов, поскольку инструментом получения богатства и власти становится знание. Время и талант превратятся в наиболее востребованные товары, а поскольку они являются собственностью каждого конкретного человека, но не корпорации, баланс сил изменится самым радикальным образом. Образование вновь станет почётным и престижным, причём в любом виде и в любом возрасте.

Как никогда важным становится в новом мире лидерство. Философия, или поиск смысла во всём, превращается в движущую силу экономики. На индивидуальном уровне каждый из нас будет отвечать за свою судьбу, так как поручить её какой-либо организации будет невозможно, а это заставит нас определиться с жизненными приоритетами. Таким образом, обстоятельства превратят всех нас в философов.

Не так давно мы думали, что знаем свое место в жизни, знаем, кем хотим стать и как этого добиться. Внешняя задача всего западного мира не вызывала сомнений ­- отражение угрозы коммунизма как в военном, так и в экономическом смысле. Что касается дел внутренних, то «больше» означало «лучше», а потому казалось, что в продаже найдется все, что угодно по приемлемой цене и желаемого качества. На индивидуальном уровне ценилась алчность, хотя о ней говорят более утонченно - ­личные достижения, накопление состояния. Мы знали, как управлять организациями, или думали, что знали, - впервые списки бестселлеров возглавили толстые пособия по менеджменту с рецептами по достижению превосходства. То было время уверенности. Я не мог знать, что Вселенная подчинена нелинейной логике и ничто в ней не вечно. Кривая развития в своем конце всегда обращена вниз и лишь мудрецам дано знать, когда именно произойдет ее изгиб.

Перемены приобретают все более непоследовательный, прерывистый характер; они уже не являются прямым продолжением тенденций прошлого в будущее. Вчерашние истории успеха не способны помочь найти решения проблем дня завтрашнего, более того, они могут принести вред. В какой-то степени мир на каждом его уровне придется изобретать заново. Уверенность кончилась, начинаются эксперименты. Поэтому будущее принадлежит, как сказал Джордж Бернард Шоу, людям безрассудным, тем, кто смотрит вперед, а не назад, кто уверен только в том, что ни во что нельзя верить, и кто имеет в себе силы думать совершенно по-другому - это новый подход к жизни.

В мире уверенности целью системы образования является передача готовых решений от учителя тем или иным способом. Эта школьная идея была не просто ущербной, но ошибочной (обман относительно собственных возможностей, самодеградация). Мир или основная его часть - это пустое пространство, которое необходимо чем-то заполнить. Понимание этого изменило мою жизнь. Я мог испытывать собственные идеи, изобретать собственные сценарии, создавать собственное будущее. Был риск, я неизбежно должен был совершать ошибки, возможно, крупные промахи. И я должен был научиться прощать себя за совершаемые время от времени промахи и помнить, что следует всегда разбираться в их причинах. Плохая память часто соседствует с творчеством - куда интереснее думать, что ты создаёшь мир заново, нежели чувствовать, что всего-навсего копируешь уже созданное. Именно такой образ мышления должен преобладать у лидеров наших компаний, наших школ и нашего правительства; он должен присутствовать в воспитании детей, в жизни вообще. Даже наука отказалась от поиска абсолютной уверенности и предсказуемости в пользу концепции Хаоса, Творчества и Неоднозначности. Возникает ощущение, что все вещи по природе своей пусты и случайны. Чтобы понять, необходимо самому прийти к мысли.

Для большинства конец уверенности вовсе не является желанной новостью. Большинство людей не готовы к жизни в непоследовательном мире. Семья могла быть смирительной рубашкой, но всё же рубашкой, которая в случае чего могла и согреть. Работа могла быть скучной, но она заполняла собою день. Мы не уверены даже в том, для чего вообще нужна жизнь, если, конечно, она является большим, чем просто генетической случайностью. В жизни должно присутствовать нечто большее, чем трата денег. Современное общество и мир отличаются запутанными переплетениями связей. Мир пустых пространств есть приглашение быть самим собой в самом полном смысле слова, но, в конечном счёте, смысл нашей жизни раскрывают всё равно другие. Путем к прогрессу является компромисс или баланс, а не победа.

«Я рада, что твои дела идут хорошо, - однажды сказала мне жена. - Но думаю, ты должен знать, что превратился в самого скучного из всех людей, которых мне доводилось видеть». Я изменил баланс; стал менее успешным в делах, но, надеюсь, более интересным по жизни. Правительствам следует принимать во внимание заявление Артура Окуна о том, что «Невидимая рука» открытого рынка должна быть уравновешена «Невидимым рукопожатием», ибо только тогда идея будет работать на всеобщее благо. А. Смит в «Теории нравственных чувств» говорит, что «симпатия», надлежащее отношение ко всем окружающим нас людям является основой цивилизованного общества. Если рынок хочет быть богатым и эффективным, он должен быть уравновешен симпатией. И только тогда он «получит право» называться цивилизованным.

Для меня эти последние десять лет были равнозначны интеллектуальному путешествию, отразившему, как мне кажется, изменяющийся мир вокруг нас. Я эволюционировал от уверенности через восхищение возможностями человека в неопределённом мире к тому, что я сейчас называю необходимым компромиссом между «Я» и «Они», дабы в каждой сфере жизни образовалось «Мы». Возможно, этот путь был пройден и до меня, но каждый из нас должен проделать его сам, даже если в итоге мы все придём к одному и тому же.

Я чувствую, что мы сейчас стоим на самом гребне перевала. Под нами раскинулось широчайшее пространство, и через него нет никаких дорог. Думаю, мы можем сесть каждый в свой багги и отправиться в неизведанное, каким бы хорошим или плохим оно ни оказалось. Будет хуже, если мы со своими друзьями заберёмся в танк и рванём прямо в будущее, а с остальными – будь, что будет. Но лучше, я уверен, построить дороги, по которым смогут ездить все. Это значит, что каждому придётся чем-то пожертвовать, чтобы в конце получить большее. Я боюсь, что в нашем обществе, в наших городах или наших организациях мы этого не сделаем до тех пор, пока не поймём ради чего. И тут в повестке дня вновь возникает вопрос о смысле жизни, хотя сегодня в организациях его принято называть Миссией. Мои надежды связаны с людьми зрелыми, достаточно молодыми, чтобы в них ещё горел огонь, но и достаточно взрослыми, чтобы задумываться о судьбе мира после одного события, в котором можно быть уверенным на все 100% - собственной смерти. Надо думать, это такие же люди, как и я. Самое сложное здесь – подкреплять свои слова реальными делами. Чисто интеллектуальное путешествие приводит разве что в дома отдыха для престарелых.