1. 3. 2. Классическая (административная) школа управления

Классическая (административная школа) управления: А. Файоль, Дж. Муни, А.С. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С.О’Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард.

В ней рассматривались следующие вопросы: основные принципы менеджмента; основные функции управления; процессный подход к управлению; принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления; построения организаций; централизации и децентрализации власти; мотивации труда и стабильности кадров; разделения труда; власти и ответственности; справедливости оплаты; контроля.

Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841-1925г.), французский горный инженер, выдающийся менеджер - практик, один из основоположников теории управления. Он руководил крупной горнодобывающей компанией.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

В основе концепции А.Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности. Под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда.

Управлять, утверждал А. Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

А. Файоль разработал основы функционального управления, разделив весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на следую­щие группы /4/:

• административную деятельность управленческого аппарата, включающую планирование, организацию, руководство и координацию;

• коммерческую деятельность предполагающую покупку, продажу, обмен;

• технико-производственную деятельность по производству, отделке, опро­бованию и контролю;

• финансовую деятельность по осуществлению финансового контроля;

• деятельность по охране труда и технике безопасности;

• деятельность по учету положения дел на производстве.

Руководство перечисленными функциями называл общим управлением.

А. Файоль сформулировал следующие принципы управления организацией:

1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего). Работы, выполняемые на любом предприятии, можно разделить на шесть взаимосвязанных групп функций (операций), а именно: технические; финансовые; коммерческие; учетные; страховые; административные (т.е. собственно управленческие).

Каждая группа функций реализуется соответствующими специалистами. Однако последние (руководители) должны иметь такую подготовку, которая позволяет разбираться в сути любой из этих групп функций, иначе они не смогут адекватно решать возникающие проблемы и эффективно руководить фирмой.

2. Принцип специализации управления по функциям. Управленческая

работа должна делиться на следующие функции:

• планирование. Планирование включает в себя составление прогнозов на будущее, определение цели деятельности и необходимых средств для выполнения целей;

• организация. Процесс формирования структуры предприятия и создание всех необходимых условий для нормальной работы: обеспечение материалами, оборудованием, зданиями, персоналом и денежными средствами;

• стимулирование. Процесс активизации работников и их побуждения к эффективному труду с помощью соответствующих стимулов, создания условий для проявления их творческого потенциала и саморазвития;

• координация. Согласование деятельности всех подразделений фирмы путем налаживания коммуникаций между ними;

• контроль. Количественный учет и качественная оценка результатов работы.

3. Полномочия и ответственность (делегирование полномочий). К каждому руководителю должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. Соблюдение данного принципа:

• во-первых, гарантирует от излишней централизации управления, когда вся власть сосредотачивается в руках высшего руководства, а нижестоящие менеджеры лишаются возможности принятия каких либо самостоятельных решений;

• во-вторых, раскрепощает творческую инициативу руководителей среднего звена управления, поскольку стимулирует их к выработке независимых решений в пределах делегированных полномочий.

4. Дисциплина. Рабочие должны подчинятся условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

5. Един­ство распорядительства или единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство руководства, поскольку позволяет объединить виды деятельности, имеющие одинаковую цель, под началом одного руководителя и осуществлять их по единому плану.

6. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединятся в группы, и осуществляться по единому плану.

7. Подчине­ние частных личных интересов общим. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.

8. Вознаграждение. Получение работниками справедливого вознаграждения за труд.

9. Централизация. Естественный порядок в организации в организации, имеющий управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.

10. Ие­рархия (скалярная цепь). Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.

11. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

12. Справедливость в отношении персонала. Установленные правила и соглашения должны проводится в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

13. Стабильный состав персонала. Установка работающих, на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.

14. Инициатива сотрудников. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ

15. Корпоративный дух организации. Гармония интересов и организации обеспечивает единство усилий.

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности. Если Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то М. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос М.Вебер видел в разработке процедур и правил поведения в любой организации

Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, вы­сокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бю­рократической формы, Вебер полагал, что организация должна при­нять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к сле­дующим моментам.

1. Разделение труда на базе функциональной специализации. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответствен­ность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «по­стоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и координации различных заданий. Разум­ность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с ин­дивидуальными различиями.

3. Хорошо определенная иерархическая система распределения власти. Каждый сотрудник или офис организации перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и уза­конивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, создается цепь команд.

4. Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать со­циальную дистанцию между собой и подчиненными, а также кли­ентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсут­ствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен проводится на основе компетентности, квалификации и предусматривать защи­ту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных дости­жениях. Наем в организацию рассматривается как карьера работни­ка на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

6. Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет.

7. Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников.

8. Стратегия к пожизненному найму.

9. Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бю­рократии идеального типа. Между тем только некоторым организа­циям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственны многим органи­зациям.