В
за
8
7
И
Н
Т 6
Е
Р
Е
С 5
К
4
Л
Ю
Д
Я 3
М
2
Низкий
1
Стиль 1.1. Приложение минимальных усилий для выполнения работы соответствует целям сохранения должности.
Стиль 1.9. Предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности приводит к созданию комфортной обстановки в организации. Рекомендуется для научно-исследовательских, конструкторских, проектных организаций, где преобладает творческое начало в работе.
Стиль 9.1. Человеческому фактору уделяется минимум внимания. Основное внимание уделяется организации рабочих мест, дисциплине выполнения заданий. Рекомендуется для организаций, в которых высокая степень регламентации работы – ОТК, бухгалтерия, финансовый отдел и др.
Стиль 5.5. Баланс усилий по организации работы и мотивации людей. Наиболее распространенный стиль управления среднего звена руководителей или «устоявшегося менеджмента».
Стиль 9.9. Отношения строятся на доверии и уважении. Эффективность работы определяется пониманием людей своих обязательств и их взаимодействием. Синергический эффект. Работает команда единомышленников. Самый эффективный стиль управления.
Концепция лидерства «Системы управления 1, 2, 3, 4»
Концепция лидерства «Системы управления 1.2.3.4» Ренсиса Ликерта являются продолжением и обобщением исследований Мичиганского университета по определению различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров.
Эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работ по достижению поставленных целей. В этой теории выделяют четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 .4.
Система 1 – ориентированный на выполнение заданий жесткий авторитарный стиль (подобно теории «Х» Дугласа Мак Грегора)
Система 4 – стиль руководства, противоположный системе 1, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу (подобно теории «У» Дугласа Мак Грегора).
Системы 2 и 3 – промежуточные между двумя крайними.
Эффективное лидерство располагается чаще всего ближе к системе 4, реже – к системе 1.
Система 1: Руководитель не уверен в своих подчиненных и не доверяет им, в качестве мотивации используются в основном страх, угрозы и отдельные вознаграждения. Между руководителем и подчиненными слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.
Система 2. Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер-раб». В качестве мотивации используются вознаграждение и в определенной степени наказания. Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.
Система 3. Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник – подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений. Мотивация – вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении. Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.
Система 4. Полная уверенность и доверие к подчиненным. Мотивация – материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении. Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.
Ситуационный подход к изучению лидерства
Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. В качестве примера рассмотрим модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая – профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу (мотивированность работника). В рамках модели выделяют четыре стадии зрелости последователей:
М 1: Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
М 2 Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М 3: Люди способны, но не желают работать. Их не привлекают то, что предлагает руководитель.
М 4: Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
Модель выделяет четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль. Является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
Новые теории лидерства Концепция харизматического лидерства
Харизма – форма влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма является властью примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности.
Они убеждены в своей моральной правоте. Основные черты харизматического поведения: создание образа сильной личности, игра роли такой личности, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, генерирование у последователей импульса к действиям.
У харизмы есть негативная сторона – узурпация личной власти или полная фокусировка лидера на самого себя и позитивная – стремление делегировать часть власти своим последователям. Если преобладает негатив – появляются такие харизматические лидеры как Гитлер, Сталин; если преобладает позитив – Мартин Лютер Кинг, Ганди, Сахаров.
Любому харизматическому лидеру присущи следующие черты: наличие уверенности в себе, высокая чувствительность к внешнему окружению, неординарное видение проблем и умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающее их к действиям; неординарное поведение при реализации своего видения.
Алгоритм создания харизматического лидерства состоит из нескольких этапов:
Необходимо обнаружить проблему, затрагивающую существенную часть общества (коллектива).
Организация масштабной и очень шумной критики этой проблемы.
Разработка возможных путей решения проблемы – развитие путей решения проблемы. В видении должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что его можно немедленно выполнить.
Развить способность лидера передать значение своего видения окружающим посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.д.), причем таким образом, чтобы это произвело по возможности очень сильное или даже ошеломляющее действие.
Развить отношения доверия между лидером и последователями, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков.
Заключительный этап – лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задания, привлекая их к участию в управлении, вознаграждая их за хорошие результаты.
В бизнесе харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения высоких результатов. Чаще всего наличие харизмы требуется у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военном искусстве.
Концепция реформаторского лидерства
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор – это преобразователь, он проявляет творчество, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует на труд. Модель реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Отличительные моменты концепции:
Признается необходимым влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении. Быть самому частью группы, а не «стоять над ней», поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение рациональности своих действий.
Атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, что способствует возникновению опасности того, что руководитель окружит себя соглашателями или пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Десять проверенных временем суждений о власти:
Наполеон Бонапарт.
Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том, чтобы знать, когда следует быть тем или другим.
Кеннет Тайнан.
Всякая власть великолепна, а абсолютная власть абсолютно великолепна.
Поль Валери.
Власть теряет свое очарование, если ею не злоупотреблять.
Лао-Цзы.
Нет больше несчастья, чем незнание границ своей власти.
Уич Фаулер.
Вы обладаете властью, если другие думают, что вы обладаете властью.
Френсис Бэкон.
Человек, властвуя над другими, утрачивает собственную свободу.
Оноре де Бальзак.
Всякая власть есть непрерывный заговор.
Джордж Оруэлл.
Цель власти – власть.
Лоренс Питер.
Ошеломляй и властвуй.
Юзеф Кусьмерек.
Власть одним ударяет в голову, других ударяет по голове.
Тема 14. Эффективность управления
Вопросы:
14.1. Суть результативности и эффективности менеджмента.
14.2. Виды и показатели эффективности управления.
14. 3. Современные подходы к эффективности систем управления.
Эффективность связана с удовлетворением потребностей потребителей и является внешним показателем, который достаточно сложно измерить.
Суть результативности и эффективности менеджмента
Управление организацией в современных рыночных условиях всегда должно быть направлено на успех. Успех является одной из потребностей человека или организации – это желаемое состояние для каждого индивида и каждой организации.
Таким образом, организация существует для реализации определенных целей. Если она их достигла – значит, она является успешной. Составляющими успеха, по утверждению Мескона, являются: выживание, результативность, эффективность, производительность и практическая реализация.
Можно привести массу примеров организаций, которые существуют в бизнесе не один десяток лет. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и выжить большинству организаций приходиться периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего среды.
Выживание и достижение целей возможно тогда, когда организация результативна и эффективна. По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое, и второе одинаково важно.
Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (в широком смысле – это потребляемые ресурсы и выпускаемые продукты).
Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Например, отдел маркетинга на предприятии, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Производительность тесно связана с качеством. В настоящее время, когда конкурентная борьба обостряется, организация не может быть успешной, если она неэкономно расходует ресурсы, людские ресурсы, не повышает качество товара и т.д.
Выполняя разнообразную управленческую работу, менеджеры направляют усилия на практическую реализацию принятых управленческих решений. С точки зрения теории менеджмента, цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно.
Среди составляющих успеха организации важнейшей является эффективность, которая в значительной степени предопределяется эффективностью менеджмента.
В широком понимании эффективность – это способность организации приносить эффект, результат. Эффективность менеджмента – это мера его точности, характеризующая достижение управляемым объектом ожидаемого состояния его цели.
Вопросы эффективности волновали специалистов с давних времен. Например, эту проблему в своих исследованиях затрагивали Ф.Тейлор, Гилбреты, Х.Эмерсон и др. В ранний период развития менеджмента наиболее серьезно данную проблему изучал Х.Эмерсон.
Х.Эмерсон в 1908 году написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». Он показал разительный контраст между неэффективными действиями человека и эффективными методами, которыми пользуется природа. Если бы труд человека был столь же эффективным, то, как утверждает Эмерсон, не было бы очередей за хлебом, не было бы бедности, все были бы богаты. Наша неэффективность, согласно Эмерсону, есть причина нашей бедности.
Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами. Во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Эти идей он разделял с Гилбретами и, возможно, с Тейлором. Эмерсон считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работают с эффективностью не более 60%.
Во-вторых, мы должны выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую мы способны. Эмерсон подчеркивал особое значение постановки целей и задач.
Изучая опыт разных стран мира, Эмерсон подошел к размышлению о менеджменте и продуктивности с пониманием особых достоинств некоторых национальных культур, воспринял все полезное и отбросил негативное.
Эмерсон считал, что на эффективность больше всего влияют:
структура и размер организации, которые позволяют обеспечить увеличение отдачи от масштабов производства, экономию ресурсов;
принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывая влияние на величину издержек и производительность;
четко определенные взаимоотношения между линейными и штабными управленческими единицами;
стандарты (профессиональные стандарты) – «это предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере производства». Особое внимание Эмерсон уделял стандартизации учета издержек, что, в свою очередь, связано с нормами времени и вознаграждением.
По словам Эмерсона «эффективность – это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время». Никогда раньше идея эффективности не была выражена более точно.
В 1913 году Х.Эмерсон написал свою знаменитую работу «Двенадцать принципов эффективности», где выделил следующие принципы:
1) выработка четко сформулированных идеалов;
2) здравый смысл;
3) использование услуг экспертного совета;
4) дисциплина;
5) честное ведение дела;
6) ведение прямого, адекватного и постоянного учета;
7) диспетчеризация, которая в своем составе содержит календарное планирование;
8) расчет стандартов и графиков;
9) создание стандартных условий;
10) стандартизация операций;
11) наличие в письменном виде стандартных практических инструкций;
12) вознаграждение за эффективный труд или поощрение, которое дает возможность работнику, выполняющему свои функции, осознать значимость своего труда для компании.
При соблюдении этих принципов потери предприятия могут быть значительно уменьшены. Эти рекомендации в области достижения результативности и эффективности, как и других ученых и практиков, широко используются и в настоящее время.
14.2. Виды и показатели эффективности управления
Определение эффективности управления организацией – сложная и многогранная проблема. С одной стороны, она отражает уровень достижений ее интересов и целей, с другой – ее роль в достижение целей социальной системы. Оценка эффективности особо важна в связи с формированием систем управления объектов, работающих в новых условиях.
Для определения эффективности следует учитывать разные стороны и результаты управления. Исходя из этого, различают виды эффективности управления: экономический, социальный, экологический, организационный, научно-технический и другие.
Экономическая эффективность характеризует относительный прирост результативности производства в результате оптимизации и рационализации управленческой деятельности.
Социальная эффективность проявляется в совершенствовании межличностных отношений, социальной структуры организации, в дальнейшем росте материального состояния членов организации. Данная эффективность в деятельности современной организации играет особую роль. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление и результатов управления, а также получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления. Комплексная характеристика результатов управления позволяет увидеть его влияние и значение для общества в целом. При этом выделяют три уровня критериев социальной эффективности управления.
Прежде всего имеются в виду критерии общей социальной эффективности систем управления, которые связаны с потребностями, интересами и целями общественного развития. На их основе можно определить самое главное: связанность управления и общества, подготовленность первого к обеспечению динамики и гармоничности последнего. К таким критериям можно отнести: уровень производительности труда, соотносимый с мировыми параметрами по соответствующим видам; темпы и масштабы прироста национального богатства, исчисляемые по методике ООН; уровень благосостояния жизни людей в расчете на душу населения и с разбивкой доходов различных категорий, а также по сравнению со стандартами развитых стран; упорядоченность, безопасность и надежность общественных отношений, их воспроизводство с нарастающим позитивным результатом и др.
Следующий уровень критериев можно обозначить как критерии специальной социальной эффективности управления, раскрывающие организацию и функционирование собственно управляющих подсистем. Они призваны отразить рациональность организационного построения управляющих подсистем, обоснованность распределения в них функций, каналов движения информации и технических средств, целесообразность используемых форм и методов деятельности, подготовленность управленцев, многое другое. Среди этих критериев особо значимыми являются:
целевая обоснованность организации и функционирования субъектов управления, их систем и звеньев;
затраты времени на решение управленческих вопросов и осуществление управленческих операций;
стиль функционирования субъектов управления;
снижение сложности организации субъектов управления;
издержки на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления.
Экологическая эффективность выражается в сохранении окружающей среды и в экономии затрат на воспроизводство определенных ресурсов.
Организационная эффективность отражает совершенствование производства с целью улучшения общего управления и повышения конечных результатов в деятельности.
Научно-техническая эффективность заключается в повышении научно-технического уровня производства, уровня научных исследований и нацеленности организации на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки).
Управленческий труд – это специфический труд и оценить его эффективность возможно чаще всего не прямым, а косвенным путем.
В общем виде эффективность управления (Эу) определяется по формуле:
Эу = Эффект (результат) : Затраты на управление
В целом труд менеджера измеряется: сокращением потерь рабочего времени; быстротой прохождения информации; снижением трудоемкости обработки информации; сокращением численности управленческого персонала и др.
В свою очередь, это позволяет поднять эффективность деятельности организации в целом, что отражается на увеличении объемов производства, росте прибыли, повышении качества продукции, увеличении объемов продаж, росте фондоотдачи и производительности труда и т.д.
Согласно стандарту ISO 9000:2000 понятие «результативность» определяется как мера реализации запланированной деятельности и достижение запланированных результатов, а «эффективность» - как отношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами.
Результативность управленческого труда менеджера достаточно трудно оценить количественно, поскольку между достижением конечных результатов и началом действий существует значительный промежуток времени, к тому же в результатах его труда задействованы другие люди. Результаты деятельности этих людей и определяют результативность деятельности менеджера. Ли Яккока утверждает, что «главное, что характеризует менеджера – это эффективное выполнение им своих обязанностей». Эффективность – это особенная технология, которая используется работником умственного труда в пределах организации. Эффективность умственного труда не измеряется ни количественными показателями, ни затратами. Эффективность умственного труда измеряется результатами. Менеджер, как работник умственного труда, влияет на способность организации достигать поставленных целей, - этому способствуют управленческие решения, которые он принимает. Эффективность – это инструмент руководителя, который обеспечивает улучшение экономических показателей организации.
Эффективность любой системы: или это производство, или труд менеджера – обуславливается известной триадой – хотеть, знать, уметь. На практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическим или экспертным путями, сопоставлением большого количества таких элементов, как: производительность, степень достижения целей, управляемость, ритмичность работы, рост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры. Исходя из этого, можно сделать следующий вывод: эффективность труда менеджера – это инструмент, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов как знания и способности, это набор практических методов, которым можно научиться. Но для того, чтобы использовать эти методы, менеджер должен их постоянно проверять практикой.
14. 3. Современные подходы к эффективности систем управления
Эффективность функционирования экономических объектов (организаций), учитывая возрастающую сложность, комплексность и усиление взаимосвязей, все в большей мере зависит от качества системы управления.
Цель управляемого объекта одновременно является задачей и главным направлением деятельности соответствующей системы управления. Поэтому можно утверждать, что эффективность управляющей системы определяется, прежде всего, эффективностью всей системы, образуемой управлением и производством.
Сложность количественной оценки эффективности работы конкретной экономической системы выступает на первый план, в частности, в тех случаях, когда возникает необходимость оценить эффективность системы управления. Это связано со следующими моментами:
на эффективность развития конкретной экономической системы оказывает влияние не только качество функционирования самой системы управления, но и среда, иными словами, макроэкономическая система, составной частью которой является исследуемый объект;
управляющая подсистема при условии правильного выбора содержания и высокого качества деятельности может в определенной степени ослабить отрицательное или, напротив, усилить положительное влияние среды. Степень реакции на внешние воздействия зависит, однако, от относительной самостоятельности исследуемой экономической системы, от степени ее «самообеспечения» необходимыми материалами, а также при реализации продукции и других условий эффективного развития.
Прежде чем анализировать проблематику количественной оценки эффективности управляющей подсистемы в исследуемой экономической системе, необходимо ответить на вопрос, для чего необходима такая количественная оценка.
Главное здесь – это суметь определить реальные возможности (или резервы) управляющего субъекта в вопросе повышения эффективности исследуемой экономической системы. Количественная оценка полезна при сравнительном анализе деятельности сходных управляющих систем, что позволяет находить и распространять новые прогрессивные подходы, методы и формы управления с целью достижения максимальной эффективности развития всего общества.
Любая экономическая система в условиях экономики существует и развивается как составная часть последней, и результаты ее деятельности считаются положительными в той степени, в какой они способствуют выполнению народнохозяйственных и общественных задач. Эффективность управляющей подсистемы исследуемой экономической системы в этой связи можно оценить с двух точек зрения:
правильно ли управляющая подсистема определила цели и задачи, а тем самым и критерии эффективности развития управляемого объекта по отношению к критериям развития систем более высокого уровня и экономики страны в целом;
насколько верно и целенаправленно управляющая подсистема оценивает деятельность объекта в соответствии с этим критерием.
При этом управляющая подсистема оказывает влияние на два основных фактора эффективности:
А) на величину конечного результата деятельности конкретного экономического объекта;
Б) на объем затрат (по отдельным стадиям), потребовавшихся для достижения соответствующего результата.
В соответствии с этим можно или стремиться к достижению максимального эффекта при существующих ресурсах, или минимизировать затраты (ресурсы) для достижения желаемого эффекта, или комбинировать оба подхода.
Таким образом, эффективность деятельности субъекта управления следует оценивать в соответствии со следующими критериями:
в какой мере управляемый им объект оказывает влияние на общую эффективность экономики государства, то есть на уровень и качество конечных народнохозяйственных результатов;
с какой эффективностью функционирует управляемый им объект;
какие условия он создает для будущего роста эффективности управляемого им объекта или для того, чтобы степень прироста общественной эффективности соответствовала приросту локальной эффективности управляемого объекта
Определить количественно эффективность управляющей системы невозможно на основании одного простого критерия. Объективно необходимо использовать целый комплекс критериев или один, но являющийся функцией большого числа переменных.
При определении эффективности целесообразно исходить из:
соотношения между приростом конечного результата, возникающего вследствие деятельности управляемого объекта, с одной стороны, и затратами материалов, средств на вознаграждение работников, использованных основных фондов и т.д., а также затратами на функционирование управляющей системы, с другой стороны. Соотношения между существующей локальной эффективностью и оптимальной народнохозяйственной эффективностью, соответствующей данному типу производства или изделий;
темпов роста эффективности или времени, необходимого для оптимизации соотношения общехозяйственной и локальной эффективности.
Сравнение вышеприведенных двух групп показателей, с одной стороны, и динамика их изменений, с другой стороны, позволяет создать общее представление об эффективности управленческой деятельности.
Список рекомендованной литературы
Кузьмiн О.Е., Мельник О.Г. Основи менеджменту: - К.: Академвидав, 2006. – 416 с.
Мищенко А.П. Основы менеджмента: - Д.: Изд-во ДУЭП, 2005. – 312 с.
В
иханский О.С.. Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Гардарики, 2006. – 528 с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: - М.: Дело, 2006
- 702 с.
5. Момот В.Е. Основы менеджмента: Слайд – конспект. – Д.: Изд-во ДУЭП, 2007.
- 132 с.