Процесс принятия управленческих решений
Принятие решений в управлении состоит из нескольких этапов и стадий
С
тадия
А. Признание необходимости решения
Восприятие и признание проблемы.
Интерпретация и формулирование проблемы.
О
пределение
критериев успешного решения.
Стадия В. Выработка решения
Разработка альтернатив.
Оценка альтернатив.
В ыбор альтернативы.
Стадия С. Выполнение решения
Организация выполнения решения.
Анализ и контроль выполнения решения.
Обратная связь и корректировка.
Рис. 7 Схема процесса принятия решения
Коротко остановимся на каждом из 9 этапов процесса.
Этап 1. Восприятие проблемы. Каждое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от заданного, либо вошло в противоречие с изменениями, которые произошли во внешней и внутренней средах фирмы. В результате возникают проблемы. Задача менеджера – оценить и признать существование проблемы.
Этап 2. Интерпретация. Раз проблема существует, то следующий шаг в процессе принятия решения – это определение ее сути (интерпретация) и формулирование ее как проблемы. Проблема может быть определена как новая возможность, как угроза или как рутинная проблема. Определение проблемы позволяет менеджеру ранжировать выявленную проблему в ряду других проблем и определить порядок решения проблем от самых важных до рутинных.
Этап 3. Определение критериев успешного решения. В качестве критериев успешного решения можно рассматривать те выгоды, которые можно получить от решения проблемы или величину предотвращенного ущерба.
Этап 4. Разработка альтернатив. Существуют много способов разработки альтернатив: групповые методы, мозговой штурм и др. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим менеджером. Для активации поиска альтернатив менеджер может применить:
мотивацию на поиск, в том числе материальную;
свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
создать благоприятные условия для неформальной творческой работы (чай, кофе, музыка и др.).
Этап 5. Оценка альтернатив. Все предложенные альтернативы на этом этапе должны быть сопоставлены друг с другом и оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление некоторого уровня компромисса.
Этап 6. Выбор альтернативы – это вершина принятия решения.
Критерии для выбора лучшего из возможных решений по Питеру Друкеру.
Для определения оптимального решения должно быть разработано несколько альтернативных вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых менеджер должен выбрать самый подходящий. Ситуация, когда в распоряжении менеджера есть одно единственное решение, является достаточно редкой. Считается, что если анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, то это не что иное, как удачная маскировка чего-то руководящего мнения или свидетельство низкого профессионализма разработчика.
Существуют четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.
Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Действий, лишенных риска, вообще не бывает. Сами по себе прогнозируемый риск и ожидаемый выигрыш особенного значения не имеют – важно соотношение между выигрышем и риском. Каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с ней шансов.
Экономия усилий. Оптимальный вариант должен обеспечить наилучшие результаты при наименьших усилиях, т.е. при минимальных затратах. Существуют две крайности: первая – стрелять из пушек по воробьям; вторая – стрелять из рогаток по танкам.
Фактор времени. Своевременность принятия решения в некотором роде гарантирует эффективность его реализации, т.е. эффективность его последействия. Лучшей альтернативой является та, которую можно выполнить в кратчайшее время.
Ограниченность ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничение которого следует рассматривать в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетентности, который превосходит их действительные возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. Менеджеры, принимая решения, всегда должны задаваться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь – человеческими) для решения своих планов.
Если проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми знаниями и навыками.
Решить проблему вовсе не значит найти способ ее решения на бумаге. Нужно подумать о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.
Этап 7. Организация выполнения решения. Этот этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставлять людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающий решение в реальность.
Некоторые рекомендации для разработки мероприятий.
Четко распределить права и ответственность среди участников.
Построить коммуникационную сеть для обмена информацией.
Отрегулировать отношения подчинения между участниками.
Предусмотреть варианты решений конфликтов интересов.
Этап 8. Анализ и контроль выполнения решения. Под анализом понимается отслеживание соответствия выполнения плана разработанных мероприятий реальности, устранение причин несоответствия. Для этого менеджеру необходима полная и правдивая информация о ходе выполнения решения.
Этап 9. Обратная связь и корректировка. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. При этом информация из первых рук всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет о проделанной работе. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, достигается лучшее понимание и восприятие потенциальных проблем и их решений. Кроме того, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к работе подчиненных.
Рассмотренная технология принятия управленческих решений состоит из трех стадий и девяти этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы выполнить решение. Соответствует ли это практике? Большинство менеджеров отвечает «нет», так как существуют реальные ограничения, препятствующие применению этой технологии.
Основные из них следующие:
Не представляется возможным по техническим или производственным причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию.
Ограничения во времени.
Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке не учитываются все факторы.
Поэтому управленческие решения принимаются на основе опыта, знаний и интуиции. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, не могут объяснить, как это они сделали. Работа менеджера – это не только работа, но и в некотором смысле и искусство, в основе которого лежит предчувствие и воображение, база которых – накопленные знания.
Для важных и сверхважных проблем, особенно инновационных, все этапы принятия решений выполняются.
Существует усовершенствованный алгоритм принятия и решения проблем. Предполагается, что любое управленческое решение проходит определенные этапы.
Первый этап – диагноз проблемы;
Второй этап – формулировка ограничений и критериев для принятия решения;
Третий этап – выявление альтернатив решения проблемы;
Четвертый этап – оценка альтернатив;
Пятый этап – окончательный выбор;
Шестой этап – контроль за ходом реализации и корректировка.