Зворотній зв'язок.
Це ще одна фаза, яка починається після того коли рішення прийнято. На даній фазі оцінюються наслідки рішень і фактичні результати порівнюються з тими на які розраховувало керівництво. Такий зворотній зв'язок дозволяє менеджеру змінювати рішення до того як воно може зашкодити організації.
Вище розглянуті рекомендації дозволять вам приймати більш ефективні рішення в складних ситуаціях. Але прийняття рішень в організації це не технічний процес. Оскільки рішення приймаються людьми, то потрібно враховувати багато факторів, які впливають і на прийняття рішення і на його ефективність.
Теоретичний аспект прийняття групового рішення акцентує увагу на тому як він здійснюється і як люди роблять свій вибір, При цьому аналізуються співвідношення групового та індивідуального рішення, ефекти групового рішення, діяльність кожного індивіда тощо. При цьому в теоретичному блоці прийняття рішення розглядаються:
явища групової поляризації (коли в ході обговорення проблуми посилюються первиннні думки індивідів, а їх межі розподіляються між двома полюсами, тобто середні позиції відходять на задній план, а думки оформлюються у дві пртилежні позиції, які не враховують компромісів),
феномен «зсування до ризику» (коли група приймає набагато ризикованіші, сміливіші рішення в порівнянні з індивідуальними, що мало місце під час групового обговорення)
групової нормалізації (соціально-психологічний феномен, коли в результаті групової дискусії протилежні, екстремальні думки і погляди згладжуються і набувають характеру єдиної і усередненої думки).
Переваги та недоліки групового прийняття рішень.
Основними перевагами є:
групові рішення дають змогу розглянути більше альтернативних варіантів, оцінити і вибрати найбільш ефективний, при цьому стереотипи мислення краще долаються;
групове рішення більш раціональне, і менш суб’єктивне (розглядається більше знань та інформації, тому і ймовірність прийняття оптимального рішення зростає);
прийняття рішень групою сприяє груповій згуртованості, поліпшенню стосунків у групі, що впливає на краще сприйняття та забезпечення його виконання;
члени групи, які приймають рішення колективно, рівномірно поділяють відповідальність за його виконання.
Недоліки прийняття групового рішення:
блокування рішення, коли точки зору не співпадають і віддаляються. Можливість прийняття неоптимального рішення, яке підтримували імпульсивні або некомпетентні в даній проблемі члени групи;
час, який витрачається на прийняття групового рішення може бути більшим, також можливе передчасне ухвалення групового рішення;
нечіткий розподіл відповідальності;
груповий тиск на одну із сторін з метою нав’язування власного рішення;
може призвести до зростання незадоволеності та напруженості, коли кожен учасник налаштований щоб прийняли та схвалили його пропозиції.
Другий аспект прагматичний (прикладний вивчає види та характер групових завдань, а також способи ефективної організації процесу обговорення і прийняття рішень). Тому способи прийняття групового рішення залежать від особливостей завдання, які стоять перед групою.
Завдання – це мета, яка поставлена за певних умов, якої можна досягти шляхом зміни даних умов. Групові завдання формуються в ході планування спільних цілей, складання плану, які залежать від багатьох чинників зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування організації і групи. Передусім такий процес враховує соціально-психологічний клімат групи, професійну підготовку і здібності кожного члена групи, зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі. На успішне виконання групових завдань впливають ефективна система комунікацій, участь усієї групи або більшості її членів, оцінка змісту кожного завдання та усвідомлення значимих аспектів даних завдань.
Класифікація групових завдань:
Продуктивні, для яких характерна спільність інтересів, тобто індивідуальні інтереси збігаються з груповими і усі члени групи поділяють рівномірно спільний успіх та поразку);
Змагальні полягають у зіткненні інтересів і проявляються у вигляді суперництва, коли всі члени групи приймають участь у боротьбі за результати;
Завдання зі змішаною мотивацією, коли одночасно поєднуються спільність і зіткнення інтересів, що створює передумови для соціальної дилеми.
Кріт того в залежності від змісту і сутності самих завдань виділяють:
Продуктивні завдання призводять до появи нових і творчих ідей, які є оригінальними і нестандартними.
Проблемні передбачають обговорення та розв’язання конкретної проблеми і орієнтовані на досягнення запланованого результату.
Дискусійні вимагають високого рівня залученості до групового процесу і дискусії стосовно вироблення спільних рішень.
Основними формами групового обговорення, технологіями вирішення групових завдань є групова дискусія, групове інтерв’ю,
Японська система прийняття рішень — це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.
Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього призводить часто до того (і це можна багаторазово простежити на нашій практиці), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями.
Коли потрібно прийняти рішення, то звичайно воно формується на самому нижчому рівні. Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівнику. При цьому переслідуються дві цілі: уникнути можливої стандартності мислення і навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях.
Потім проект рішення проходить через усі служби і всіх посадових осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Говорять, що в проекті рішення є спеціальне "поле для незгодних", але воно практично завжди залишається чистим.
Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий, за що і дорікають японців. Американці, наприклад, говорять, якщо Ви їдете в Японію і маєте намір протягом двох днів укласти чи призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то якщо повезе. Для ухвалення рішення японцям потрібна вічність. А японці говорять про західний стиль прийняття рішень, що американці підписують контракт чи приймають рішення без зволікань, але спробуйте змусити їх виконати його — на це їм буде потрібна вічність.
Ефективність японської системи прийняття рішень складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.
Якщо говорити про нашу методику прийняття рішень, то вона воістину унікальна; ми або приймаємо їх не думаючи, але заздалегідь знаючи, що вони нездійсненні, а тому і даремно говорити про контроль виконання, або не приймаємо зовсім ніяких рішень, хоча абсолютно переконані в необхідності їхнього прийняття і абсолютній можливості й ефективності їхнього виконання. Приклади з упровадженням, вірніше з не впровадженням, нових, найчастіше унікальних відкриттів наших вчених і фахівців, відомі усьому світу.
Характерною рисою японської системи прийняття рішень є навмисна, з погляду західних фахівців, невизначеність того, хто і за які рішення несе відповідальність. У США, наприклад, завжди відомо, хто відповідає за виконання рішення. Тому американські фахівці часто не знають, як поводитися з японцями. І якшо в них щось не вийшло, то вони говорять: "Якби вони (японці) тільки сказали нам. хто саме відповідає за рішення цієї проблеми, ми могли б домовитися". Дійсно, створюється враження, що японці "пускають по колу". Але треба зрозуміти, що це не навмисна дія, а нерозуміння того, чого хочуть домогтися партнери, оскільки в японців практично немає поняття індивідуальної відповідальності. І дійсно, нема рації призначати кого-небудь відповідальним за виконання рішення, оскільки кожний виконає усе, що від нього потрібно поданому рішенню, і зробить це обов'язково, бо знає, що робити і згодний з цим. Тому рішення буде виконано автоматично, без якого-небудь зовнішнього контролю.
Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві. Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (Д Н) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Сутність довічного найму полягає в тому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якщо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників. Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним ні в якій країні, навіть у США. На противагу японським спеціалістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функцій, тобто вузькі спеціалісти. Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це майбутнє фірми, американці — без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму. Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей розглядаються нижче
Види підходів до управління:
Американський підхід Технологічний імператив Люди - продовження машин Люди як "запчастина" Вузька спеціалізація, що припускає максимальне дроблення операцій Зовнішній жорсткий кількісний контроль Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм Конкуренція, політична гра Тільки інтереси організації Відчуженість інтересів працівників від інтересів організації Низька схильність до ризику Короткостроковий найм Швидка оцінка і просування Спеціалізована діяльність Індивідуальне прийняття рішень Індивідуальна відповідальність "Людському фактору" в управлінні надається важливе, але все-таки другорядне значення Японський підхід Об'єднана оптимізація Люди - доповнення машин Люди як ресурс, який необхідно розвивати Групування робіт, багатоаспектні спеціальності Тонкий, неформальний внутрішній контроль (саморегулівні підсистеми) Плоска організаційна система. Партисипативний стиль(співучасть працівників) Співробітництво, колегіальність Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства Прилучення інтересів працівників до інтересів організації Інноваційність зв'язана з ретельним попереднім аналізом ситуації Довічний найм Поступове просування Неспеціалізована (широкоаспектна) діяльність Колективна багатоступінчаста система Колективна відповідальність