Ідентифікація обмежень і критеріїв.
Коли менеджер діагностує проблему з метою прийняття рішень, він повинен визначати як її можна вирішити. Багато з них можуть бути нереалістичними, оскільки сам менеджер і організація не наділені достатніми для цього ресурсами. Або зовнішні фактори спливають, наприклад закони. Обмеження дій управлінця залежать від організації, ситуації, самого менеджера. Найбільшими обмеженнями є недостатні кошти, недостатня кількість досвідчених працівників, неможливість отримати ресурси за прийнятними цінами і т.д. ще одне важливе обмеження – обмеження вищим керівництвом сфери компетенції членів організації, тобто реалізувати власне рішення можна лише коли ти наділений таким правом.
Коли менеджер ідентифікує обмеження, встановить чіткі обмеження для оцінки альтернативних варіантів з’являються критерії прийняття рішень. Наприклад при покупці автомобілю які можуть бути критерії?
Виявлення альтернатив.
Тобто бажано виявити всі можливі альтернативи, які дозволяють усунути причини проблеми і забезпечити можливість досягнення цілей організації. Але на практиці менеджер рідко має для цього час і знання. Тому менеджери обмежуються вибором декількох, найбільш бажаних альтернатив. Зазвичай люди, які приймають рішення не шукають найкраще рішення, а перебирають альтернативи до тих пір, поки не знайдуть таку, яка відповідає мінімальному стандарту, що дозволить вирішити проблему. Відібравши альтернативи їх необхідно оцінити.
Оцінка відібраних альтернатив.
Попередня оцінка проводиться на попередньому етапі. Але на даному етапі приступаючи до оцінки кожної альтернативи, потрібно скласти перелік списку всіх ідей, враховуючи їх переваги, недоліки і можливі наслідки. Причому всі моделі для вибору повинні бути більш менш схожі, тобто порівнюються близькі за значенням альтернативи.
Вибір альтернативи.
Коли проблема правильно продіагностована, альтернативи зважені і оцінені, зробити вибір порівняно легко – обираються альтернативи з позитивними наслідками. Але, якщо проблема складна і вимагає багато компромісів, можливо жодна інформація не буде виділятися як краща. Тоді головну роль будуть відігравати судження і досвід.
Реалізація.
Харрісон підкреслює: реальна цінність рішення стає очевидною тільки після її реалізації. Тобто це означає, що процес вирішення проблеми не завершується вибором альтернативи, і в даній ситуації може бути навіть непотрібним, марним. Щоб вирішити проблему – рішення потрібно реалізувати. І ефективність даного процесу можна підвищити, якщо рішення сприйме той, на кого воно буде впливати. Дуже часто працівнику, який приймає рішення, приходиться доказувати іншим членам організації що його вибір корисний і для організації, і для кожного працівника. І шанси на ефективну реалізацію рішень значно зростають, якщо люди, які будуть це робити, вносять вклад в дане рішення і відверто вірять в те, що роблять.
ТОБТО ДЛЯ ТОГО ЩОБ ЛЮДИ ПРИЙНЯЛИ ВАШЕ РІШЕННЯ, ЇХ ПОТРІБНО ЗАЛУЧИТИ ДО ПРОЦЕСУ ЙОГО ПРИЙНЯТТЯ. Хоча кінцевий варіант рішення часто змушена приймати одна людина.