2. Стадии развития команды

Одна из самых частых ошибок менеджеров, которые создают команду, - расчет на немедленные результаты. Но даже если вы собрали команду из самых лучших специалистов, то ждать мгновенной отдачи от их совместной деятельности нереально: «Должно пройти время, чтобы зерно дало всходы».

Ни одна команда не может сразу стать эффективной. Команда должна пройти определенные стадии в своем становлении и развитии, и для этого требуется определенное время.

Модель б.Такмана

Фазы развития команды:

1. Forming – стадия формирования.

Члены команды знакомятся друг с другом, оценивают компетентность и полномочия лидера команды, занимают выжидательную позицию, испытывают сомнения и неуверенность, наблюдают за поведением своих коллег, пытаются понять свое место в команде.

2. Storming – стадия выяснения отношений.

Здесь можно столкнуться с негативным поведением членов команды, соперничеством за внимание, конфликтами за власть между членами группы и руководством, взаимным недоверием, эмоциональной реакцией на задания, данные к исполнению, и сомнениями людей в том, что они приносят пользу команде.

3. Norming – стадия согласования правил.

Участники постепенно привыкают друг к другу, начинают доверять друг другу. Принимать и уважать друг друга. В это время постепенно формируется командный дух и возникает чувство сплоченности. Дискуссии между членами команды носят конструктивный характер: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. Вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности.

4. Producting – стадия продуктивной работы.

Видна эффективность команды с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями. Команда ведет энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач.

5. Unforming – стадия умирания.

Процесс развития команды останавливается.

Процесс развития группы может быть медленным, не все группы достаточно быстро переживают перечисленные стадии. При этом некоторые из них остаются на промежуточных уровнях, так и не дойдя до стадии продуктивной работы.

3. Управленческие роли в команде проекта

Генри Минтзберг выделил 10 управленческих ролей:

Межличностные	Информационные	Решающие
1.Нормативный глава. Представление фирмы за ее пределами, протокольные функции. 2.Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за своей спиной сплоченную команду для достижения поставленных задач. 3.Связной. Контакты с другими группами, внешним окружением.	4.Аналитик. менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намеченным. 5.Глашатай. Передача информации сотрудникам, в том числе объяснение политики организации коллективу или подразделениям. 6.Представитель. Менеджер представляет свой отдел и разъясняет его позицию.	7.Предприниматель. Связующая роль, обусловленная творческим подходом к выполнению задач. 8. Блюститель порядка. Менеджер пытается выполнение программы проекта вывести на установленный курс. 9.Распределитель ресурсов. Распределение средств для их более эффективного использования. 10. Посредник. Роль торговца, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов.

Все эти роли сочетаются в команде, образуя конструктивный процесс выработки и принятия решений, обработки информации.

Набор ролей, которые данный менеджер будет играть, зависит от его положения в организации (менеджеры высшего звена, например, в больше й степени соответствуют ролям 1, 2, 3, 6, а руководитель подразделения – 8, 9); содержания работы и развития организации.