Ситуационные переменные
Взаимное доверие |
Люди не последуют за тем, кому не доверяют. Доверие подчиненных к лидеру становится основой уважения к нему, а также согласия между членами команды. Таким образом, доверие – это ключевая особенность эффективного лидера. Чтобы подчиненные приняли видение лидера и согласились стремиться к поставленным перед ними целям, лидеру следует завоевать их доверие. Доверие – это желание принимать риск в отношениях с кем-либо, исходя из позитивных ожиданий от партнеров и уверенности, что он не допустит злонамеренных действий. Доверяя друг другу, люди становятся уязвимыми (делятся личной информацией, полагаются на обязательства и обещания друг друга). Концепция доверия строится на 5 ключевых позициях: - честность; - компетентность; - последовательность; - лояльность; - открытость. |
Цели |
Уместный стиль лидерства в первую очередь зависит от готовности исполнителей решать поставленные перед ними задачи. |
Задачи |
Там, где предполагается осуществление общеизвестных и конкретных шагов, лидер может довериться исполнителям. Неструктурированные задачи, порядок исполнения которых не установлен, требуют его вмешательства. Оно может заключаться в пояснении задач и их дроблении, составлении плана работы и наставничестве, направленном на усвоение подчиненными необходимых для достижения успеха навыков. |
Вознаграждения |
Следует учитывать разнообразие мотивов, которыми руководствуются люди. Одному работнику удовольствие доставляет рабочий процесс как таковой, а другому необходимо внешнее подкрепление, скажем, увеличение зарплаты или повышение в должности. Эффективный лидер старается разобраться в мотивах своих подчиненных, чтобы достойно вознаграждать их за успехи. Лидеру следует повышать соответствие вознаграждений, ценных для исполнителей, и достигнутых ими успехов. |
Временные рамки |
В экстренной ситуации. Когда нет времени на поиск вариантов решений и консультации с исполнителями, следует действовать с ориентацией на достижение быстрого результата, лидеру приходится предпринимать решительные действия. В большинстве случаев подчиненные с готовностью принимают такой поворот событий, особенно если доверяют своему лидеру. При достаточном количестве времени лидер имеет возможность широкого выбора стилей – от наиболее до наименее директивных, в зависимости от прочих обстоятельств. |
Тема 4. Команда проекта и ее развитие
План
1. Эффективная команда.
2. Стадии развития команды.
3. Управленческие роли в команде.
4. Структура проектной команды.
5. Задачи лидера по формированию команды.
1. Эффективная команда
Необходимость навыка командной работы:
- сегодня, когда кредитные финансы вполне доступны, а технологии легко копируются, только слаженная работа профессионалов может обеспечить уникальность и устойчивое конкурентное преимущество;
- именно успешная командная работа позволяет достигать амбициозных целей за счет эффекта синергии;
- задачи по развитию бизнеса становятся все сложнее, а значит, требуют объединения профессиональных знаний и навыков многих специалистов, т.е. требуется создание команды.
Команда – это объединение людей, имеющих общую цель, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами и нуждающихся друг в друге для достижения результатов, поскольку каждый выполняет свою функцию. При этом каждый из членов команды должен следовать определенным правилам взаимодействия – как формальным, так и неформальным.
Основным эффектом взаимодействия, отличающим успешную команду от просто рабочей группы, является синергия – увеличение эффективности системы по сравнению с простой суммарной эффективностью ее частей. Часто этот эффект выражают формулой:
В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность командной работы как соотношение результата деятельности команды и затрат на создание и управление командой.
Результат
деятельности команды
Эффективность
командной работы
Затраты на создание
и управление
Создание команды необходимо:
- при необходимости решения творческих задач в условиях постоянно изменяющихся условий;
- при запуске нового проекта, при создании совершенно нового, уникального продукта.
Различия между рабочей группой и командой
Рабочая группа |
Команда |
Личные цели |
Общая цель |
Каждый несет ответственность за часть общего результата |
Каждый несет ответственность за конечный результат командной работы |
Нет необходимости в кооперации |
Кооперация необходима |
Участники общаются мало |
Участники много общаются |
Неопределенное число участников |
Ограниченное число членов команды ( от 2 до 9 человек) |
Индивидуальное обучение |
Коллективное обучение |
Группа в целом – «сумма» всех ее участников |
Команда в целом – нечто большее, чем «сумма» всех ее участников (эффект синергии) |
Факторы, влияющие на сплоченность команды:
- согласие относительно целей;
- частое личное взаимодействие;
- оптимальная численность (от2 до 9 человек);
- межгрупповая конкуренция;
- позитивный опыт взаимодействия.