2.3.2 Распределение и кооперация труда

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), размежевание их полномочий, прав и сфер ответственности.

Структурный подход к разделению труда

Соответственно этому подходу в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих:

• функциональное,

• структурное,

• технологическое,

• профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основано на формировании групп работников управления, которые выполняют одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на роботах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю процесса, измерению результата и оценке и т.д. Вместе с тем функциональное разделение труда предполагет выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации.

Функциональное разделение труда характеризуется коэффициентом занятости:

Кз = tз / Тр Ч,

Где: tз - время занятости основной работой, мин;

Ч - численность работников, лбов;

Тр - продолжительность рабочего времени, мин.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, которые влияют на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

К низовому уровню принадлежат менеджеры, которые имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделами, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделах, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, которое осуществляет общее стратегическое руководство организацией в целом, ее хозяйскими-производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми - десяти в больших объединениях и корпорациях. В направлении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией общей деятельности людей, поэтому эта функция, рядом с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров состоит в их специализации по ключевым сферам деятельности, которая образует подсистемы предприятия. В табл. ____ приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персонал, исследования и разработки, финансы.

Таблица ___ Структурное разделение труда менеджеров в организации

Вертикальное разделение труда по уровням управления	высший	средний	низовой
Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам
Производство
Маркетинг
Персонал
Исследования и разработки
Финансы

Примечание. На пересечении строк и колонок данной матрицы могут быть представлены позиции менеджеров, которые являются специалистами по той или другой функциональной подсистеме и принадлежат к определенному уровню управления.

Технологическое разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этими критериями в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

При оценке технологического разделения труда можно определить коэффициент специализации:

Кс = 1 - tп / Тр Ч,

где tп - расход времени на переход от одного вида работ к другому, мин.

Профессионально-квалификационное разделение труда. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. Соответственно этому в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, бухгалтерский и счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

Квалификационное разделение труда характеризуется коэффициентом использования работников по квалификации:

Кквал = Rф / Rр,

где Rф - средний квалификационный разряд работника;

Rр - средний квалификационный разряд работ.

Чем ближе коэффициенты разделения труда к единице, тем более рациональным считается разделение труда.

Рациональным по показателям использования рабочего времени считается такое разделение труда, когда разность между проектированным и фактическим удельным весом оперативного времени в общем фонде рабочего времени больше или равняется нулю, т.е.

где F₁ - удельный вес оперативного времени в совокупном фонде рабочего времени при существующем разделении труда; - F₂ - то же, при проектированном варианте разделения труда.

, ,

где и - соответственно проектированное и фактическое оперативное время основных работников; Ф_п и Ф_ф - соответственно фактический и проектированный совокупный фонд основных работников.

Кооперация является средством повышения результативности как деятельности предприятия в целом, так и индивидуального труда за счет повышения производственной активности, интереса к соревнованию, конкуренции.

Кооперация внутри предприятия может быть представлена в виде связей между:

- структурными подразделами;

- отдельными исполнителями.

К основным направлениям совершенствования деления и кооперации труда относятся:

• расширение функций;

• совмещение профессий;

• расширение зон обслуживания.

Расширение трудовых функций состоит в выполнении рядом с обязанностями по основной профессии некоторых функций, выполняемых работниками других профессий.

Совмещение профессий состоит в выполнении на протяжении рабочего времени работ как по основной профессии, обусловленным трудовым договором, так и по другим профессиям, т.е. разнородных по профилю работ.

Расширение зон обслуживания состоит в выполнении рядом с основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по той же профессии. При этом происходит совмещение однородных работ. При расширении зон обслуживания сложность работы и квалификация работников обычно не изменяются.

Общий уровень разделения и кооперации труда на предприятии определяют по коэффициентам:

где - суммарные расходы времени на выполнение работ, несвойственных ни данному рабочему месту, ни квалификации работника в исследуемом периоде, мин.; - суммарные потери времени, вызванные недостатками в обслуживании рабочего места, ожиданием выполнения работ рабочими других профессий и т.д., мин;

Т - продолжительность рабочего времени, мин;

Ч - численность работающих, человек.

Описанный выше подход к разделению труда получил название «структурный», поскольку основан на использовании разных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической.

Недостатками структурного подхода в организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

• разбивка технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются разными элементами организационной структуры;

• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, а только фрагментарного (на уровне структурных элементов);

• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;

• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

• высокие накладные расходы, которые, как правило, непонятно откуда появляются;

• неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачных попыток внедрения на предприятиях информационных систем.

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем его поддержки. Развитие кооперации труда на фоне появления информационных систем привело менеджмент к новому подходу в структурировании организации, который получил название процессного..

Процессный подход к разделению труда

Этот подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющие ценность для внешних или внутренних потребителей.

Под бизнес-процессом понимают совокупность разных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющую ценность для потребителя, клиента или заказчика. Клиентом может быть другой бизнес-процесс. Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющаяся результатом выполнения процесса и потребляемая внешними относительно процесса клиентами.

Вход - продукт, который в ходе выполнения превратится в выход. Входы поступают в процесс извне; их объем планируется на большое количество циклов или продолжительный период работы процесса.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-нибудь продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, выполняемые структурными элементами, расположенными на разных уровнях организационной структуры предприятия.

Управляющий, или Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, которое имеет в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несет ответственность за результат процесса. Ресурс процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Рисунок..

Выделение процессов в общем виде представляет собой определение объектов управления, из которых составляется организация, их количества, рода занятий, полезности.

Управление – отдельный процесс. В аппарат управления обычно входят:

- Отдел стратегического развития. Функции - определение проектов стратегических целей, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.

- Планово-экономический отдел. Разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей и т.п.

- Административный отдел. Подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, канцелярия и делопроизводство, организационные вопросы функционирования директората и т.д.

- Помощники (референты) и специфические виды деятельности.

По всей видимости, при процессном подходе сохраняется функциональное разделение управленческого туда. В бизнес-процессе управления ярко выражена функциональная направленность деятельности. В то же время топ-менеджмент, или высший уровень управления представляют владельцы бизнес-процессов. А вот в команде процесса нет четкого функционального, технологического или квалификационного деления, а есть в наличии скорее ролевое разделение труда.

Таблица Классификация процессов организации

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные	Назначение - создание основных продуктов Результат - основной продукт или полуфабрикат Лежат на пути создания основных продуктов Прибавляют к продукту ценность для потребителя	Внешние Конечные потребители Внутренние - другие процессы организации
Вспомогательные	Назначение - обеспечение деятельности основных процессов Результат - ресурсы для основных процессов Деятельность не касается основных продуктов Прибавляют стоимость продукта	1. Внутренние - другие процессы организации
Управление	Назначение - управление деятельностью всей организации Результат - деятельность всей организации	Владельцы (инвесторы) Потребители (клиенты) Персонал (сотрудники) Поставщики и подрядчики Общество

В процессном подходе используются следующие ключевые роли.

Владелец процесса (Process owner). Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо владеть коммуникабельностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды (Team leader). В его обязанности процесса входит быть отличным работником, владеть знаниями о бизнес-процессе и иметь положительные личные качества.

Коммуникатор (Facilitator) должен, как правило, вести вместе с лидером подготовку совещаний, принимать участие в них, учить команду разным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант (External consultant) обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, привычками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Ликвидатор препятствий».

Координатор (Coordinator). Задача координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнеса-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен иметь отличные административные способности и понимать стратегические цели предприятия.

Участник команды (Team member). В практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, принимают участие в совещаниях. Они объединяют специалистов разных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.

Таким образом, процессный подход требует от менеджера не узко специализированных, функционально-направленных знаний и умений, а более широкого спектра знаний, интегрированного подхода к функциям и ролям.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид ("дерево целей") и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия, которое создает иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, "дерево функций" представляет собой функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить "дерево показателей".

Эти показатели потом образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество клиентов, которые обслуживаются за определенный промежуток времени;

• количество новых клиентов;

• количество типичных операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;

• стоимость расходов обслуживания клиентов;

• продолжительность выполнения типичных операций и т.д.

Основное преимущество процессно-ориентированной организации – возможность измерения результатов процессов.