Тема 8. Управление инновационными преобразованиями

1. Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к:

• целям;

• задачам;

• структуре;

• технологии;

• человеческому фактору.

Принятие решения об изменениях вызваны переменам во внешней или внутренней среде.

2. Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде.

Возникает потребность в модификации организационной структуры.

Внешняя среда динамична и изменяется постоянно, внутренняя среда, будучи формализованной, не может меняться динамично, поэтому в ней приходится проводить изменения периодически, в дискретном режиме. Сразу после успешно проведенного изменения организационная структура полностью адекватна внешней и внутренней среде.

Однако на ее изменения были неизбежно затрачены средства.

Изменения организационной структуры нельзя считать целесообразными до тех пор, пока не окупятся издержки на ее проведение.

А издержки на проведение окупаются постольку, поскольку неизмененная структура, будучи неадекватной внутренней и внешней среде, приносит убытки в виде упущенной выгоды.

Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком (отрасли, региона или всего государства). При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.

Структурные изменения в первую очередь затрагивают следующее:

• систему распределения полномочий и ответственности;

• схему управления иерархии;

• баланс между централизацией и децентрализацией.

Изменения в технологии относятся к внедрению новых научных идей, оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

Изменения в персонале подразумевают:

• пересмотр позиций мотивации сотрудников;

• технологическую и психологическую подготовку;

• повышение квалификации;

• внедрение программ по повышению удовлетворенности работой;

• повышение качества трудовой жизни.

3. Сегодняшним лидерами и менеджерам приходится иметь дело с непрерывными, быстрыми изменениями. Менеджеры, столкнувшись с необходимостью принять важное решение, уже больше не могут ссылаться на разработанный ранее план.

Технологии управления должны постоянно ощущать изменения, как в окружающем мире, так и в организации, определять эти изменения и управлять ими.

Управление переменами предполагает не контроль над ними, а больше их понимание, подстраивание под них и проведение изменений тогда, когда это возможно. Менеджеры не могут знать всего или определять ресурсы для каждой ситуации.

Менеджеры должны больше прислушиваться и рассчитывать на своих сотрудников.

В результате обычными становятся такие новые формы организации, как:

• рабочие группы;

• самоорганизующиеся коллективы;

• самопроектирующиеся коллективы;

• другие прогрессивные формы.

8.1 Стратегия изменений Мак-Кинси

В современных условиях становления и динамического разви­тия рынка выживание предприятия (организации) возможно лишь при его постоянном приспособлении к организационной среде. Вытекающие из этого тезиса стратегические задачи реша­ются при проектировании и развитии процессов в организации и самой организации. Теоретические представления и обобщение практики задач инновационного преобразования организаций по­лучили название инжиниринга.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. При этом решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

1. эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовер­шенствованиям, имеющим вид рационализации деловых процес­сов;

2. радикальные, ведущие к глобальным (прорывным) измене­ниям, имеющим вид изобретения новых деловых процессов. Этот класс задач стали решать методом реинжиниринга.

Ниже будут рассмотрены подробнее оба подхода к инновационным преобразованиям (изменениям), но в начале остановимся на внешних и внутренних причинах изменений.

В стратегическом планировании известна модель Мак-Кинси «7S». Ее название идет от 7 факторов, начинающихся в англий­ском языке на букву S:

• стратегия (strategy);

• навыки (skill);

• общепризнанные ценности (shared values);

• структура (structure);

• системы (systems);

• штат, персонал (staff);

• стиль (style).

Рисунок 2 - Модель Мак-Кинси

Связь этих основных факторов, влияющих на развитие органи­зации, показана на рисунке 2.

В литературе подчеркивается, что модель Мак-Кинси не явля­ется чисто стратегической моделью, что это, скорее, способ ос­мысления проблем, связанных с развитием и перестройкой орга­низации. Если компания намеревается изменить свою организа­цию, то обычно семь факторов рассматриваются именно в такой последовательности.

На первом этапе определяется стратегия. При этом выясняет­ся, на чем предприятие должно сконцентрировать свои усилия и знания, какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться преимуществ в конкурентной борьбе.

Если у предприятия появилось ясное представление о верной стратегии, далее надо определить, какие важнейшие организаци­онные навыки необходимы для ее осуществления. Другими слова­ми, надо определить, какие навыки следует развить или приобре­сти для воплощения стратегии в жизни.

На основе стратегии предприятие определяет, как оно должно приспособиться к окружающей среде и использовать свой органи­зационный потенциал, в то же время анализ навыков помогает ре­шить, как следует стратегию воплощать в жизнь. У предприятия может быть несколько (пять или десять) наиболее важных навы­ков, но реализовать их одновременно практически невозможно. Навыки надо развивать так, чтобы обеспечивался успех, это вы­двигает столь жесткие требования перед предприятием, что оно оказывается в состоянии одновременно развивать не более одно­го — трех навыков. Эти навыки отражают связь между стратегией и новым обликом компании (см. рис. 2) и одновременно определя­ют те изменения, которые должны произойти в остальных пяти факторах: структуре, системах, штатах, стиле и общепризнанных ценностях.

Организационные изменения в компаниях часто касаются их структуры. Именно в структуре компании отражаются взаимо­связи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделениями компаний и их подразделениями. Эти взаимосвязи представляют наиболее видимый организационный фактор, и по­этому изменения чаще всего начинаются именно со структуры.

В модели Мак-Кинси системы представляют установленный порядок или процессы, которые осуществляются в компании с привлечением многих людей, принимающих решения или выпол­няющих различные виды работ. Системы оказывают очень силь­ное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, и в руках менеджеров они служат мощным инструментом осуществ­ления перемен.

Фактор персонала (кадров) связан с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Как подчеркивается в литературе, это не столько проблема отдельных работников, сколько общего «ноу-хау» организации.

Стиль является одним из наименее известных инструментов в управлении. Он состоит из двух составляющих: личного стиля ру­ководителя и действий — символов.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в организации, с теми обстоятельствами, которые по об­щему признанию имеют решающее значение для выживания и ус­пеха организации.

Таким образом, в модели Мак-Кинси навыки играют роль ин­тегрирующего фактора. При осуществлении организационных из­менений надо начинать с разработки стратегии, затем на ее основе определить важные навыки и лишь после этого решить, какие из­менения должны быть внесены в другие компоненты модели Мак-Кинси.

Следует заметить, что эта модель не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, но она представляет целостный взгляд на развитие предприятия (компании).

Теперь более подробно рассмотрим два подхода в инновационных стратегиях, ориентированных на непрерывное совершенствование (эволюционное развитие) и прорывные, радикальные изменения (реинжиринг).