Формирование товарно-ассортиментной политики организации в условиях неопредёленности - Фидаров В.В., Герасимов Б.И., Ром

Входящий поток требований – совокупность требований, которые поступают в систему и нуждаются в обслуживании.

По времени пребывания требований в очереди до начала обслуживания смешанного типа. В системах смешанного типа поступившее требование, застав устройство занятым, становится в очередь и ожидает обслуживания в течение ограниченного времени. Не дождавшись обслуживания в установленное время, требование покидает систему.

По количеству этапов обслуживания – многофазная СМО, так как бизнес-процесс как правило разбивается на некоторую совокупность процессов, каждый из которых финансируется отдельно.

Предполагается, что поток заявок неограничен, однако вероятность появления заявок в некоторый ближайший период времени стремится к 0.

Показатели работы СМО. Эффективность использования СМО – абсолютная или относительная пропускные способности, коэффициент использования СМО

Качество обслуживания заявок – среднее время, ожидание заявки в очереди или пребывание заявки в СМО, вероятность отказа заявке в обслуживании без ожидания, вероятность того поступившая заявка немедленно примется к исполнению.

Эффективность функционирования пары СМО – потребитель. Причем под потребителем понимается совокупность заявок или их некоторый источник.

Основная задача – упорядочить поступление заявок таким образом, чтобы повысить эффективность использования СМО.

С учетом ожидаемых сроков реализаций бизнес-процессов становится возможным оценить вероятность поступления заявок в данный конкретный период времени.

Достоинства модели.

1Возможно проведение динамической оптимизации.

2Задается приоритет каждой заявки. Поэтому в случае отклонение величины резервных ресурсов от запланированных, предприятие реализовывает наиболее выгодные бизнес-процессы.

Недостатки модели.

1 Затруднительно задать принципы дисциплины формирования очереди, поскольку в каждый интервал времени они могут оказаться различными. Поток является случайным только в ограниченный промежуток времени, образуемый общим пересечением ранних и поздних сроков начала реализации некоторой совокупности бизнес-процессов.

2 Все недостатки, связанные с ранжировкой бизнес-процессов.

Модель на основе ранжирования альтернатив по критериям важности и коэффициенту запаса времени, и коэффициенту риска.

Ранжирование удобно применять в следующих ситуациях:

а) когда необходимо упорядочить какие-либо объекты во времени или пространстве (в этом случае интерес представляет не сравнение степени выраженности какого-либо качества, а лишь взаимное пространственное либо временное расположение объектов);

б) когда нужно упорядочив объекты в соответствии с каким-либо качеством, но при этом не требуется его точное измерение;

в) когда какое-либо качество в принципе измеримо, однако в настоящий момент не может быть измерено по причинам практического или теоретического характера.

Автором разрабатывался следующий алгоритм.

I этап. Подготовка исходных данных аналогична основной модели.

II этап. Условное объединение в кластеры бизнес-процессов, имеющих ряд однотипных или общих операций и расчет для них совокупных показателей: Kпр – коэффициент привлекательности; kзвр – коэффициент запаса времени; П – ожидаемые потери.

1 Из всей совокупности бизнес-процессов делается выборка товаров или товарных групп, в которой имеются взаимные связи.

2 В полученной выборке объединяются бизнес-процессы, по которым возникает эффект синергии

(ПЭ)

Полезный эффект (ПЭ) учитывается:

а) при расчете критерия привлекательности Kпр; б) при расчете ожидаемых потерь.

Условием включения бизнес-процесса в кластер является

процессом; K~пр' – общий коэффициент привлекательности кластера после объединения. Коэффициент привлекательности кластера предлагается рассчитывать по следующей формуле:

III этап. Ранжировка бизнес-процессов по убыванию их степени важности и срочности. Бизнеспроцессы, объединенные в один кластер, рассматриваются как один процесс.

1Критерий привлекательности товара (Kпр). Основное назначение данного коэффициента состоит

вотборе таких товаров, которые в наибольшей степени соответствуют целям (задачам) фирмы. Предла-

гается рассчитывать Kпр за период времени равный:

а) сроку амортизации соответствующих основных производственных фондов; б) горизонту планирования с допустимым уровнем неопределенности.

2Возможна как количественная, так и качественная оценка Kпр. Одним из вариантов является использование в качестве Kпр величину ожидаемой рентабельности по МД.

3Коэффициент запаса времени. У каждой бизнес-операции имеется ранний и поздний сроки реализации, которые устанавливаются под влиянием как внутренних (экономический потенциал предприятия), так и внешних факторов. Для сравнения нескольких альтернатив срочность того или иного мероприятия предлагается рассчитывать по разработанной нами формуле:

где Tпро – поздний срок реализации операции; Тдата – текущая дата; Р – среднее количество занятых дней, с учетом загрузки имеющихся на предприятии ресурсов в промежуток времени (Tпро –Тдата ); Тц –

длительность цикла реализации операции (дни).

Коэффициент показывает приблизительно, сколько раз может быть осуществлена та или иная бизнесоперация, с учетом имеющейся загрузки ресурсов за данный промежуток времени. Учитывается при сравнении нескольких альтернатив для оценки их относительной срочности. Перечислим основные ситуации, которые могут возyникнуть при сочетании трех вышеуказанных показателей.

ВЫБОР ОДНОГО ИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В РАЗЛИЧНЫХ СИТУАЦИЯХ

К случаю 4. Допустим, tца – длительность амортизационного цикла; Трно – ранний срок начала операции; Тпзо – поздний срок завершения операции; тогда (ТрВно −ТрВно )ДднА – упущенная выгода при выборе то-

вара В.

Если длительность цикла амортизации по бизнес-процессу А tца(А) больше, чем tца ( А) −ТрВно , то воз-

никает еще одна упущенная выгода tца ( А) − [tца ( B ) − ТрВно ] ДднА .

Если периоды амортизации совпадают во времени, то сравнения двух бизнес-процессов происходит с помощью сравнения их дохода за равный промежуток времени.

IV этап. Оценка степени устойчивости рангов. Основной недостаток данной модели.

1При формировании ассортимента возможны разрушения кластера, не удовлетворяющего заданным ограничениям.

2Невозможно учесть ограничения на ресурсы в динамике.

Динамическая модель оптимизации суммарного коэффициента важности (рассчитываемого с использованием матрицы рентабельность – риск).

1) Построить модель рентабельность – риск. Позиционировать с помощью функции принадлежности в даннойматрице бизнес-процессы.

В результате построения матрицы рентабельность – риск и позиционирования в ней бизнеспроцессов, можно определить, что данный бизнес-процесс на х % принадлежит, например, квадрату k1 и на y % принадлежит квадрату k2.

Обозначим квадрат как dnrm, где dn = {d1, d2}– рентабельность по n-ой шкале.

МАТРИЦА «РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ – РИСК»

Ожидаемая рентабельность

rm = {r1, r2} – риск по m-ой шкале.

Степень принадлежности i-го бизнес-процесса к данному квадрату можно выразить функцией.

2) Далее ЛПР или группа экспертов формируют предпочтительную линию поведения. Допустим, ЛПР изначально выбирает свойственную его характеру, жизненным ценностям, видению развития бизнеса одну из следующих линий поведения: консервативную, умеренно консервативную, умеренную или агрессивную на основе следующей матрицы, присваивая каждому кластеру из матрицы рента- бельность-риск определенный вес.

Расчет суммарной важности бизнес-процесса на заданных основе весов квадратов матрицы «рентабельность-риск»

Суммарную важность для ЛПР или группы экспертов того или иного бизнес-процесса можно вычислить следующим образом

–количество квадратов в матрице рентабельность риск; j = 1…k, k – количество бизнес-процессов.

3)а) максимизация целевой функции

k

∑ Wbp j bj → max , (5.42)

j =1

где Wbp j – суммарная важность бизнес-процесса для ЛПР либо группы ЛПР, bj = {0, 1}.

Первая сумма выражает суммарную оценку важности для ЛПР с учетом соотношения риск/рентабельность планируемых к реализации бизнес-процессов, bj – булевая переменная (bj = 1 процесс реализуется, bj = 0 процесс не реализуется).

б) Либо минимизация следующей целевой функции (для случая ранжирования)

Приложение 1

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ТАБЛИЦА МОДЕЛЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА

П1.1 Сравнительная таблица моделей управления товарным ассортиментом

Продолжение табл. П1.1